江苏移动的人力资源管理

jimray

最近，有幸到江苏移动公司了解他们的人力资源管理工作情况，今天与各位博友作一分享。

 

江苏移动目前在全省从事人力资源管理工作的约有60人。其中，江苏移动人力资源部设综合人事室、员工发展室、薪酬与员工关系室，共14人；县级公司不设专职人力资源管理岗位。

江苏移动构建了包括管理体系、课程体系、实施体系、评估体系在内的培训体系，按照点面结合、轻重有序的原则开展员工培训工作。结合员工职业发展通道，为每一类员工从课程库中选择适当的课程包（如对省级中层每年确定一个主纬度、一个辅纬度作为培训的重点），通过移动终端学习、网络学院、视频会议、在线学习等平台，促进员工的学习提升。积极开展外部培训合作，根据实际需要选择合格的培训机构。逐步加强对培训效果的评估工作（目前主要开展反应层、学习层的评估，行为层和效果层的评估仍处于探索阶段）。

在员工发展上建立了“三路径”模型：其一，职业成熟度发展（员工在本专业岗位上由新人逐步发展为岗位专家，可以不断接受本岗位新的挑战和更大的工作任务）；其二，专业职能拓展（在同一层级上进行横向岗位交流、轮换）；其三，岗位晋升。引导员工不断提高综合素质，而不是一位地追求岗位晋升。在员工职业生涯发展上，建立三级责任制，公司、直线经理、员工个人分别承担相应的职能。在网络维护岗位系列建立专家队伍，每两年进行动态调整（从专业技能、技术成果、竞赛表现、技术交流、专业证书5个方面进行考察评分，积分达到入围标准后由专家组进行评估、筛选）。

在江苏移动，岗位轮换是一种比较常见的现象，其岗位轮换主要分为三类：素质提升型轮换、知识弥补型轮换、降低风险型轮换。对于各级管理者，要求必须直接担任过下一级公司的负责人；对于长期在总部职能部门工作的，必须在适当的时机到基层工作一段时间；对于采购、广告管理、工程等敏感岗位，规定工作满3年必须进行交流轮换。

江苏移动公司在薪酬分配上对职位价值和人的价值都给予重视，建立富有弹性的职位体系，在每个岗位划分三个等级，对应不同的薪酬水平。

江苏移动采取以目标管理法为主的绩效管理法，将公司目标进行层层分解，确定每个员工的绩效考核指标和和关键工作，并在每年年中根据实际需要对部分指标进行适度调整。强调考核过程中的双向沟通，确保目标与资源的匹配，便于员工正常开展工作。对于绩效指标坚持能量化的尽量量化，不能量化的进行细化和流程化，以便于减少考核评分的主观性（指标量化主要从数量、质量、时间、成本、客户/上级五个纬度考虑）。对考核结果进行强制分布，不同层级的员工单独进行比较，考核结果的比例分布：优秀15％、优良30％、良好40-45％、一般及须改进5-10％。对于中层干部，通过OA系统进行360度考核，由人力资源部根据上级评价及各方面评分情况出具一份个性化的反馈报告，让个人了解自身的长处、不足以及努力的方向和具体改进措施；对于一般员工，由人力资源部提供模版，所在部门向员工个人出具反馈报告。绩效考核结果主要应用于岗位等级和劳动关系调整。

（上述资料为个人根据对方介绍记录、整理，可能不太成体系，请见谅！）