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|  | 作者：董娟、李立 2008-10-20 9:18:31 |
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| | 一直以来，强调成本管理的说法不绝于耳，但如何控制好成本，对每家企业来说都不是个小问题。
杰克·韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”
采购对于制造型企业来说，是生产的第一步。要行之有效地从根本上控制经营成本，究其源头，就要从一开始严格控制采购成本。采购成本在许多企业的成本中普遍占到50％或者更多。来自用友公司的数据显示，每节约5％的采购支出，企业的边际贡献就会增加2.5％。
也许砍掉不必要的采购支出是解决问题的根本办法。过去我们更多关注的成本问题多集中在人力成本，物流成本，或者是缩短供应链时间等层面，但现在听得更多的是老板们不断跟采购总监要求，“能不能把采购成本再降低一些”。
科学采购的“三角模型”
如何实现科学采购，有效地实现采购成本降低，是许多企业关注的问题。来自用友公司的建议是三方面的环节需抓牢：采购计划、供应商管理以及采购价格管理。
采购成本最大的浪费在于缺乏准确的采购计划。因为需求统计得不准确导致原材料的大量积压或者停工待料的现象比比皆是。系统能够帮助企业制定合理的采购计划，及时而经济的采购所需的物料。
作为我国小型航空发动机、航空系统传动的重要研究企业，采购对于哈尔滨东安发动机有限公司（下称东安）来说，是一项非常复杂而又系统的工作，东安为此进行了精心设计。财会审计部部长刘庆军认为，科学成本管理最关键的问题之一，就在于加强成本核算，提高整体营运能力。
多年来东安正确划分完工产品、月产品成本的界限，推行“成本费用价值链”管理。据其介绍，在成本核算方面，主要分四步走，首先按经济用途来划分成本项目，真实反映产品成本；其次正确划分各种机械成本费用的界限，严格划分各产品的界限，也就是将生产消耗的各种材料等费用按照成本的项目，和匹配的生产机型进行归集，保证各产品的完整。再次则是正确划分完工产品与月产品成本的界限。最后，合理测算自制半成品成本还原比例，准确反映产品各项成本费用实际消耗情况。
接下来是对供应商管理。供应商的好坏直接决定企业的采购工作是否有效，采购成本能否得到有效控制。正在过冬的美国汽车企业或许能够给我们提供一些思考方法。
多数汽车厂商认为选择性价比最高的供应商，是他们的法宝之一。贝肯商务咨询公司是一家专注制造业和供应链管理的机构，据其全球总裁Bill Diehl介绍，厂商们为了严格控制成本，甚至会选择价格更便宜的供应商，虽然后者不一定完全适合，但汽车厂商会派专人对其生产、流程甚至其他方面的业务进行无偿指导，以便最终能够以更低廉的价格采购零部件，但同时依然保持采购物料的高品质。
虽然同样遭遇原材料的不断上升，中国的制造企业还可以在服务和价格中寻求平衡，可以以“性价比”来衡量供应商。上海瓦锡兰齐耀柴油机有限公司从2006年开始，逐步推行供应商的本地化，这也意味着要从过去全球统一采购的供应商模式转换成可能要面对本地参差不齐的供应商。瓦锡兰先后进行了整个环节的信息化系统管理。据帮助供应链信息化的项目经理郑熠介绍，在整个系统中，有专门的供应商管理这一模块，对供应商的管理不是单一的以价格为标准，除此之外还涉及到产品质量、交货时间、付款期限等一系列指标来进行评级，这些庞大的数据支持是采购人员直接进行采购的参照。
采购是精密的系统工程
前面已经讲了许多砍掉采购成本行之有效的办法，但最关键的问题还要回到原点。在具体的管理实践中，如何操作与运用它们值得更好的商榷。采购本身是一个精密的系统工程，当你从一开始打算为企业做严格的采购成本管理，就必须从成本管理的每一个重要环节入手，建立行之有效地循环系统。
来看一个反面的例子：事情发生在江苏省某电机企业，民营企业老板自筹资金修建厂房，厂房旁边有一条小河。为了控制工人的成本，制订了严格的惩罚措施，如果谁损坏了机器设备，就罚1000块钱，但执行措施始终停留在手工操作状态。几年过去，企业因发展而搬迁。临走之前，无意中抽干了旁边的小河，却发现了一个惊人的事实，很多电机组件丢在里面。原来库房管理不严，职工把搞坏的零件都扔在河里了。粗略一算，损失居然达千万元之多。没有严格的资产评估与核算，用坏的东西悄悄扔掉，再买来新的，无形中大大增加了生产成本和不必要的开支。
这就是强调要把成本管理与核算当成一个系统工程来完成的真实意义。任何方面都不能忽视，这是一个系统工作。不能仅以“价”为指标，而应该从综合指数考量。从最初的采购预算，合理挑选供应商以及顺利下订单，到最终的原材料完好入库。这其实是一个系统工程。
据用有软件有限股份公司ERP资深顾问聂清秀介绍，精准的采购计划、生产成本、库存成本、质量成本、信用控制、人工成本管理等都必须与有效的绩效管理结合到一起。长此以往，才能有效地达到砍掉采购成本的根本目的。 |
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转自<中国经营报> |
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