文：沃尔夫冈·乌拉加（Wolfgang Ulaga）
“我不卖给你涂料了。我要卖给你汽车的完全正确的喷涂，让你能够把完美的汽车开出工厂出售。你感兴趣吗？”
“我们不卖轴承了，我们卖给你机器持久运行的保障。怎么样？”
“我已经跟踪了包括你在内的十个和你一样的在医院使用机器的方式。你们的机器利用率比别人低。你是否对用得更好感兴趣？”
这些问题来自不同行业的不同企业—BASF、SKF和GE—然而他们实际上问的是同一个问题：能让我为你创造更多价值吗？相信他们的任何一个客户都不会轻易拒绝他们的提议。而事实也是如此。这三家企业都已经成功地从单纯的产品导向转向了基于“解决方案”的客户价值导向，并实现了稳定增长的收入和高于行业平均水平的利润率。
在我们的市场营销系，关于客户与提供商之间共同创造价值的理念有着热烈的讨论。我认为基本上客户想要得到的是你提供的价值，而为了创造这一价值，你总是要结合有形的东西和无形的东西，其潜在的含义是包含了产品和服务两部分。
当然给服务下一次精确的定义并不容易，现在产品与服务两者之间的界限越来越模糊。因为客户真正想要你做的是完成一件事、一项任务。理想的情况下，是为他们承担一种问题的解决。因此，服务在这个趋势中，必然被看做的是为客户做一份工作来达到其目标。所以制造商改变了单纯地生产产品，转化成承担完整任务的全过程。这就是为什么我们要从只生产有形的产品转向帮助客户达成一个结果。
婚姻与更好的婚姻
如果你是一家经营涂料等业务的公司，如BASF，假如客户之一是上海大众汽车，必须在生产汽车的最后环节给汽车喷涂，那么你的产品——涂料对客户来说是有价值的。但是更有趣的是，从客户的角度来看，他并不是想买涂料，他想要的是经过正确喷涂的汽车。涂料只是实现最终结果的一个方式，只是得到对他真正有价值的东西的中间步骤。对他来说真正有价值的是能够在经销商那里出售的、经过正确喷涂的汽车。
很多汽车厂商在汽车组装方面是专家，能很出色地把各个零部件装在一起。但是正确地喷涂汽车是一个化学过程，而不是一个机械过程，这就不是汽车公司专长的地方。这时你就可以对客户说：“我不卖给你涂料了，我要卖给你别的东西。我要卖给你汽车的完全正确的喷涂，让你开出工厂出售。这是我想做的，你感兴趣吗？”客户会？”客户”说：“这是我真正想要的—完全正确喷涂后的汽车，没有任何瑕疵。”
接着你就可以对客户说：“我们将承担你汽车喷涂的全过程。把你的车交给我，我会到你的工厂，作为共同生产的一部分，我会接管你工厂的这一部分，我会自己研究如何使用复杂的喷涂机器人，我也会学习如何使用我自己的涂料。我不仅仅是把涂料交给你，我现在要帮你把涂料喷在汽车上，我将对喷涂的质量负责，我将保证当汽车推出喷涂车间时是完美的。”
锁住客户
我想BASF或者我们下面要谈到的SKF在他们提供给客户的服务中至少获得两点优势。第一，当你开始这样做时，你将客户与你捆绑起来，这就像是婚姻一样。夫妻之间一旦走到一起就很难很快分开，不然你就要离婚，这很痛苦，而且花费很多时间。你为客户投资很多，客户也为你投资很多，这也意味着，转换到另外一家供应商几乎不可能。你们已经结合得如此之多，投入了如此之多。你们多，投入了如此之多。共享了信息，共享了流程，很多情况下，这样的服务是多年期的。实际上，你将竞争锁在了门外。这是一个很大的优势。
客户真正想要你做的是完成一件事、一项任，是为他们承担一种问题的解决。SKF的高管知道，“对于同样产品，我们不可能提供更低的价格了。”在为客户服务中他们发现了新的利润点：当你将客户与你捆绑在一起时，你就将竞争锁在了门外。所以制造商应该改变了单纯地生产产品，转化成承担完整任务的全过程，从只生产有形的产品转向帮助客户达成一个结果。
第二大优势是，你们如此亲密地一起工作，你对客户的了解会多得多。这意味着你会比以前做得更好，因为你有了亲身体会到的经验。比如我研究过的同样把汽车喷涂作为业务一部分的PPG工业公司告诉我们：因为有了这些新学到的经验，他们现在可以用比以前少得多的涂料来完成汽车喷涂。以前，他们没有理由想如何节约涂料，因为客户是按喷涂的多少来付费的，他们自然是卖尽可能多的涂料。现在他们感兴趣的是最终的结果，他们可以节约很多钱而得到更多、更好的结果。一部分自己留着，一部分给了客户。
比如在一项多年期喷涂合同中，每年喷涂一辆汽车的价格下降5%。换句话说，客户和供应商之间有一个共同的目标要完成。客户可以看到其成本会减少，供应商也能够从中赚到钱。因为他们可以从客户那里得到更多的业务，比如他们以前有五个供应商，之后有三个，最后他们就只有一个供应商了。
所以你可以锁住客户，更加了解客户，降低服务客户的成本、改进提供这些服务的过程。相应的，客户也得到了很大的好处。通过这种方式，客户能够得到比他自己做的更好的服务。而这并不意味着客户要付更多的钱。这是一个双赢的结果。
Now，or Never
一家制造企业告诉我：“你知道我的工厂已经全线生产，满负荷运转，我还不得不对一些客户说不。”我与这家企业的董事总经理交谈，他是公司的大明星，他对我说：，他对我说：“在未来有一天我会做服务，但现在我没有时间做服务。我不需要。那是未来的乐章。以后，如果我感到竞争越来越多，如果我们不能再增长，那么我们就再看看服务。”
我想这不是一种好的态度。首先你不能等火烧眉毛了，然后突然清醒过来说：“好的，现在我们需要服务了。”因为对于很多公司来说，从单纯的以产品为中心的企业转变为以服务为导向的企业需要很多年的时间。而如果你不得不以很强硬的方式，在压力之下快速地转变的话，那么你就很可能在转变的过程中出错—低级的错或者致命的错。我想即使那些过得很舒服的企业，赚很多钱，有很好的利润，也应该花时间做好转变的准备。
第二，企业应该非常努力地问自己的是“我们真正为客户做什么？”多数时候，企业定义自己所做的事时限定在一个很小的范围。以瑞士公司SKF为例，他们生产安装在机器里的轴承。这家公司说它遇到了许多来自中国、菲律宾等亚洲竞争对手。“对手公司的价值定位是我们可以提供同样的产品，但价格更低。这是非常残忍的竞争。客户找到我问是否能够做同样的产品，但价格要低得多。我们真的不能做到这一点。我们当然可以把工厂搬到成本更低的中国或菲律宾，但是最终，我们不可能提供同样的产品而价格总是更低。因为这是一个导致价格战的恶性循环。这种情况下你总是破坏价值，总是出更低的、更低的价格。这是一个破坏价值的循环。”SKF的一位高管说。
最后SKF的管理者问自己：“我们到底在做什么？我们是在销售有形的产品，还是为客户提供一种服务，让我们不断地问自己这个问题。”最后他们发现，他们的客户真正在意的并不是买他们的轴承，客户真正想要的是自己的机器持续运行。换句话说，客户们想要的是避免“故障时间”（downtime），避免机器的不工作状态。所以，SKF认识到他们提供给客户的服务是帮助客户的机器持久运行。接着，轴承突然成为他们真正提供给客户的一部分而已。
当然，如今SKF也还是买轴承，但是如果你浏览SKF的主页，你不会看到任何轴长。你必须进行很多搜索后，才会最终看到轴承。而你首先看首先到的是SKF的专家、技能，关于如何操作的指导，这些都很到位，可以帮助他们的客户保持机器的持续运行。
他们已经成为机器振动分析方面的领导者。如果轴承在机器中安装得不得正确时，就会造成机器的某种振动，产生额外的热量。而如果这种情况持续几个星期，机器就会停止运行。但是你可以监测它，你可以装入一个感应器。你就会发现，哦，这个产品没有被正确地安装，我不得不让机器停下来，重新安装产品，然后再重启机器。
所以我们可以做的是“积极维护”（pre-emptive maintenance）的工作。你需要在机器停工前介入。但是为了做到这一点，你需要知道如何监测机器，监测轴承，甚至是远程的，几百英里之外。这是关于围绕着产品如何做服务的知识，你必须掌握。SKF已经尝试过了，而且很成功。他们让别人尽可能低价格地制造轴承，但他们自己不自己再做了。他们帮助客户获得客户想要的结果，而在这一过程中，他们销售了他们所有的产品。
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