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在宝洁的“官僚”体系下，有人宣称，要改变一个海飞丝标签需要55个签字。可是，一旦项目得到批准后，宝洁就会赌上全部的家当。
宝洁(P&G)是美国蜡烛制造商威廉·波克特 (WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的，总公司设在辛辛那提(cincinnati ohio)。世界上大多数优秀的公司都有自己独特的持续增长之道，比如著名的HP之道，IBM之道，诺基亚之道。宝洁也不例外，也有自己独特的“宝洁之道”。
威廉·波克特与詹姆斯·甘保是两个具有强烈宗教信仰和道德观念的人，自从他们创建宝洁公司之日起，他们就为宝洁建立了一系列“经营之道”。160多年过去了，宝洁已经从一个小公司成为年营业额400亿美元，全球雇员超过10万的跨国公司，历经了各种变化，但惟一保持不变的就是“宝洁之道”。
“宝洁之道”的三大核心
“宝洁之道”由三方面组成：强调内部高度统一的价值观，领导消费趋势的经营理念，保证有人对消费价值负责的业务管理系统。
1 价值观：所有高层从内部提选拔。
宝洁公司最基本的信念是，公司的利益与员工的利益密不可分，这个基本理念构成了宝洁著名的三大准则：
● 宝洁应只雇佣具有优秀品质的人；
● 宝洁支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；
● 宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。
这种理念下，宝洁鼓励员工毕生在宝洁度过他们职业生涯。这些共有的信念很快就成为公司规范性管理系统的一部分，并在此之上形成了宝洁丰富的行业经验及商业操作模式，按照前董事长艾德·哈尼斯的说法，“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性”。
2 经营理念：发现趋势，然后领导趋势
宝洁在战略上确立了三大基本经营原则和管理理念:
● 为消费者提供卓越的价值。宝洁基本原则是，任何推出的新产品在产品测试阶段，就要比竞争者具有明显的优势，“你推新产品之前，必须在白盒测试中获胜（白盒测试是宝洁制定的一种要求十分严格甚至苛刻的质量要求）”。
● 通过市场研究领导趋势。宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。当宝洁通过市场研究发现一种趋势，通常要花两到三年的时间来测试产品及其市场拓展策略，然后才会大规模的推出。 但竞争者并不这么看，在他们的眼里，“宝洁他们会测试、测试、再测试。他们不放过任何细节，你能提前几年或几个月看到他们在逼进，但是你应该知道，一旦他们来了，就是你该让开的时候了”。
● 通过品牌管理与创新保持消费者忠诚。宝洁相信，通过持续的产品开发和细致的对消费者需求及偏好的监测，宝洁能够通过管理好品牌来保持产品的长期建康发展，不断地为宝洁创造利润。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，宝洁相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。
3 业务管理系统：保证有人对“消费者价值”负责
在宝洁，所有的业务总经理们都知道他们的业绩评估标准是在三个方面：销售量、利润和人才。但这三个方面却是建立在一个机制之上,这就是在消费者价值之上建立的业务管理系统：
● 宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘录制度。所有建议都要尽量以书面的形式提出，通常是一两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。
● 产品经理体制。宝洁创立的产品经理体制闻名全球，目前这一体制在几乎所有优秀公司都能看到。
● 品牌竞争体系。宝洁鼓励品牌之间的竞争，宝洁发现，任何品牌都有它的“数量极限”，为此宝洁创造性地实施了多品牌策略：在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此互相竞争，这样会比扩大单一品牌容易得多。
对于造成的横向交流障碍，宝洁解决的办法是分层统一：在品牌这条线上，上下级之间的纵向交流是畅通的，一个在基层管理者中产生的建议，通过各级的分析、推荐，逐级上传得到赞同和批准。而在组织这条线上，高层之间的横向沟通也是畅通的，在宝洁，高层管理者亲自参与许多重大决策。
这种纵向与横向分层统一的管理系统，可能会使得批准过程缓慢、有时甚至是官僚化的（有个经理宣称，要改变一个海飞丝标签需要55个签字），可是，一旦项目得到批准后，就会得到公司的全力支持。就像一位管理者讲的，“一旦我们认准了，我们就会赌上全部家当。”
市场研究：宝洁的独门武器
全世界很少有公司能做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300多个品牌，成功地畅销于150个国家及地区。对此，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特·奥图（Charlotte Otto）说得好：“我们将品牌行销给将近50亿的消费者，所有品牌都是一对一地建立顾客关系。这是本公司最有力的竞争优势来源，我们的品牌对待顾客是一视同仁的，而且是一对一的对他们的需求‘精耕细作’建立起来的”。
宝洁是如何“精耕细作”建立起消费者价值体系，并最终获得消费者忠诚的？答案在两点：第一，宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上。第二，宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分（segmentation），成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
宝洁的企业宗旨是：“我们生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活，作为回报，我们将获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工，股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”在宝洁的网站里，宝洁非常明确地向世人表明，宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解，以及不断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。
事实上宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，目前大量的被广为应用的市场调研技术都是宝洁开创的。早在1924年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。宝洁发明的逐门逐户访问的“现场调查员”方式，至今仍然是商家了解消费者需求重要方法,宝洁是最早使用**电话与消费者沟通的公司之一。
宝洁公司每年要通过各种市场调研工具和技术与全球多达700万消费者进行交流。通过入户访问、观察、举办消费者座谈会(Focus Group)、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、消费者信件以及接听消费者电话等措施，宝洁建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。宝洁非常清楚地要求,只有在明确的消费者事实和数据基础上，市场部才能开始去创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，产品开发部才能开始去开发领导潮流的新产品，销售部也才能开始去制定满足客户需求的销售计划。
正是在这种对消费者价值有清楚了解的基础上，宝洁构造了一套独特的品牌战略体系。这套体系的指导思想是：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。
“宝洁营销秘诀”
宝洁的多品牌策略的目的非常清楚，就是使宝洁在各产业中拥有极高的市场占有率，为了实现这一目标，宝洁建立了称为“宝洁营销秘诀”的三大体系：
● 以品牌为单元的产品经理体制。
传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场负责任。产品经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品经理只对一种产品负责，就像一个产品的“总经理”对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在“战略或消费者价值之下”。
产品经理体制可以大大地提高产品的竞争力, 一般的品牌经理是隶属企业的市场营销部门,但现在宝洁的制度使公司各部门都围绕着品牌(产品)经理运作。这是一种以消费者为核心的瓜分市场的成熟模式。“产品（品牌）经理”体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来，从而像可口可乐一样，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力，到目前为止，宝洁仍在畅销的TIDE洗涤剂已行销40多年,浪峰牙膏也行销30多年,佳美香皂已行销60多年,而象牙肥皂已经行销110年以上。这一体制也推广到了包括银行，旅游等几乎所有行业。
● 以价值为核心的独立品牌体系。
宝洁处理公司品牌与产品品牌的秘诀是，在新产品推出阶段使用公司品牌来推荐新产品品牌，一旦获得市场认可就只强调独立品牌，不再把公司名称和品牌混用。
在新产品推出阶段，宝洁的做法是让每个新品牌用下列广告词：“……宝洁新推出……”一般只限于前6个月的广告期，而且只在广告结语使用。6个月之后，每一品牌必须独立，必须通过独立地强调其独特的“价值”，以建立与消费者的独特关系。
这样一种做法反映了宝洁的基本信念：每一个品牌都是独一无二的，每个品牌必须独立地建立顾客忠诚度。在这种信念下，宝洁的每个品牌都必须有明确的独特价值定位，每个品牌都必须经过严格的市场测试，这就是为什么宝洁新产品推向市场的速度非常慢，可一旦推出就势不可挡。比如在美国市场里，宝洁有9种洗衣品牌、6种肥皂品牌、6种洗发精品牌和三种牙膏品牌，每种品牌所针对的消费者价值都不一样，不同的消费从不同的产品中获得的价值各不相同。
以洗衣粉为例，宝洁发现不同的消费者对洗净力和漂白效果、软化衣物纤维、温和、清香等都有不同的侧重，宝洁根据这种不同的侧重将市场分成9种，针对每种市场设计了不同的产品，以满足顾客特殊的需求：
● Tide（汰渍）：有强力的洗净能力，可以深入纤维内部。专为繁重洗衣工作而设计的全方位家庭清洁剂，“使用Tide，没有污垢”。
● Cheer：具有清洁和光鲜作用，可以让衣物更干净、鲜艳就像新衣服一样。
● Oxydol：包含漂白效果，“能让白色衣物更加洁白;彩色衣物更加亮丽，使用Oxydol不再需要漂白剂”。
● Gain：是酵素洗衣粉，“清洁、芳香的洗涤剂，闻得到阳光的味道”。
● BoId：柔软衣物纤维，“添加了清香的纤维软化剂，洗净、柔软、消除静电三效合一”。
● Ivory Snow：是“100%纯天然成分，专供婴儿衣物使用的温和配方”。
● Dreft：专为婴幼儿衣物设计，“含有自然界的芳香剂——硼砂，是值得信赖的洗衣粉”。
● Dash：价格便宜的去污洗衣粉，“只要花费一点点费用，就可为您消除衣物上的顽垢。”
● Era Plus：强去污洗衣粉，“包含除污成分，轻易清除污点，就像用手洗的一样”。
● 以经销商价值为核心的关系营销策略。
宝洁有一句话很经典的话：“经销商即办事处。”这句话意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，也必须借助经销商的力量。它更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助销理念的核心。
宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商(大城市一般2～3家)，派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。
宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般10人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。
同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。 |
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