岗位评估（内部公平）

胡说霸道

岗位评估（内部公平）

薪酬的内部均衡问题
     内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：
   1、差距过大
     差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
2、差距过小
    差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
    企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。
什么是岗位评估
    岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：
    1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；         2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；
    3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；
    4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
在进行岗位评估时，应注意以下原则：
     1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；
     2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；
     3、岗位评估的结果应该公开。
         常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
       排列法
     排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：
  （1）成立岗位评估小组；
  （2）对企业所有岗位进行两两对比；
  （3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。
  （4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；
  （5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；
奖金设计
   1、考评奖金
     依据：根据每月考评结果发放。
     优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果
     特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如：
    不合格：— 固定工资*20%
    合  格：0
    良  好：固定工资*10%
    优  秀：固定工资*20%
    缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。
   2、项目奖金
     依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。
     优点：鼓励团队完成任务、达成目标
    特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场   人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。
    缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。
   3、年终奖
       依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金
      优点：鼓励员工更关心公司的利益；
    特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。
    缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）
   4、全勤奖
   依据：对本月度全勤的员工进行奖励
    优点：鼓励员工全勤
    特点：每月奖励很少的数额即可
    5、对公司贡献奖
     依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等
      奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖
      特点：针对某件具体的事情，及时奖励
津贴设计
    1、交通（住房）补助津贴
    2、女职工生生育津贴
    3、节假日加班津贴
    4、电话费津贴
    5、出差津贴
    6、结婚津贴
长期激励设计
一、社会保障金
      依据：国家社会保险政策
    名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险
     优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。   
二、员工持股计划
    依据：员工在公司工作的年限和贡献
    优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。
三、退休金计划
    依据：以员工在公司工作的年限为依据
    优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作
四、继续教育计划
     依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育
     优点：满足员工自我发展的需要
     特点：该教育为硕士、博士学历教育
五、购房购车贷款（赠款）计划   
     依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车
     优点：满足员工自我发展的需要
形成薪酬体系文件
薪酬制度
奖金制度
福利制度
长期激励政策
加薪程序
等等
如何确定新员工的起薪
一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素：
      首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路；
      其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度；
      另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。
    有三种员工的起薪比较好确定。
      首先是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等；
      其次是公司非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员；
      最后就是你所讲的应届毕业生。
    这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与其能力相当员工的薪酬确定。
在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问题。
      举个简单例子，由于需要实施一个项目，公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当，但起薪却要求高出1倍。公司能否答应应聘者的起薪要求？
    如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。
    如果公司不答应起薪要求，则会失去这为工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数额会多得多。
    处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可以给这两名工程人员发放相应的奖金。
    所不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波动。
怎样处理员工的加薪要求
    即使某位员工没有获得本次加薪，也不见得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在公司及同行业之间已经到达到了较高的水平，加薪的空间也会很小。所以，影响加薪的因素很多。
     但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加薪要求是很正常的事情。
     当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达到加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。
    如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪，就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。
    如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；
    如果属于后者，就向他解释公司中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他公司同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。
    如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。
   如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。
   有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿，那么后果则不堪设想。
    即使是因为工作失误而造成了加薪错误，也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私下里直接通知财务部门进行弥补。
销售人员的薪酬设计
   销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底薪加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四种形式。
   首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金的区别。底薪顾名思义就是销售人员所拿到的基本工资，不论销售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放的。底薪主要是用来维持销售人员的正常生活。佣金也叫提成，是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动所得。奖金，与佣金所不同的是，它是在完成一定的基础销售量之后来支付的，另外还可以通过将进来奖励销售人员的一些其他贡献。
   纯佣金制就是指完全根据销售人员的销售业绩来发放薪酬的薪酬政策。支付佣金的比例可以是固定的，也可以是根据销售量的变化而变化的。比如佣金比例可以根据销售量的提高而增加，也可以降低。
   在制定佣金比例时要综合考虑根据产品的性质、顾客、地域特性、业务状况等因素。、在这种薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用，作为销售人员的生活费用和销售经费。
   底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每月领取固定的底薪之外，还有销售佣金。
   他的优点在于既刺激了销售人员的销售积极性，又增强了销售人员的安全感，降低了人员流动性。虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为基础，但是底薪的数额不能过低。
   底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根据公司在不同阶段的销售策略不同，奖励的内容也可以有所不同。比如除了奖励销售人员销售人员的销售业绩之外，还可以奖励他们的团队合作精神等内容。
  底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综合。它集合了上述三种薪酬制度的优点，但是操作较为复杂。

如何给技术人员发项目奖金
项目奖金是否与项目的盈利挂钩？
      如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的数额就会缺乏有说服力的依据，并且在项目亏损的情况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属于合格产品，项目是否盈利，主要取决于公司前期市场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有损开发人员的利益。
如果个别员工影响了项目的整体进度，是否会影响到其他优秀开发人员的奖金？
      如果受到影响，那么优秀开发人员非常无辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥团队合作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲，这样不利于项目的进展。
项目非正常终止时，是否发放奖金？
     比如有的项目正在进行中，但市场上已经出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？

项目组长的奖金如何发放？
   为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设法将公司的资源投入到他的项目组中，
   如果有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这个问题如何解决？

胡说霸道

现在刚刚从深圳回来

发现自己原来经营的企业是越来越不成功,必然会面临倒闭

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