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发表于 2003-9-16 14:22:00
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大众：死守半壁江山
大众目前依然是中国汽车市场上最大的赢家,尽管来自竞争对手们的威胁正在日益加大。2002年,上海大众和一汽大众共生产轿车47.06万辆,占中国轿车产量的43.14％（2001年为51.76％）。2003年1－5月,这两个公司的产量为28.67万辆,比上年同期增长86.5％,占我国轿车产量的比重为39.72％。
大众的市场份额明显在下降,主要是两个原因：一是增长速度低于总体的增长速度,其次是列入统计的轿车生产厂家又有新的增加。业界认为,大众在中国生产能力不足。上海大众设计的年生产能力为30万辆,一汽大众为15万辆,目前二者都在超负荷运转。
大众亚太区总裁伯德•莱斯纳承认大众目前压力巨大,因为大众计划在2007年之前,将全球销量提高20％,达到600万辆,增量的一半要在中国实现。今年4月,有消息说大众要在中国寻找第三个工厂的厂址,可能要在中国西部地区。长春和上海也都大力争取大众增加在两地的投资。上海大众的工厂已经进行过多次扩建,一汽大众计划把产能提高到60万辆。
大众面临的另一压力是价格。2002年以来,中国轿车降价风潮迭起,大众采取不降价的策略,受到舆论的责备。产品方面,大众2002年推出的ＰＯＬＯ销售很好,2003年推出的ＧＯＬ却反应平平,奥迪Ａ4的价格也引来一片惊呼。
2002年通用公司在中国的出色表现也使大众相形见绌。通用公司采取灵活的扩张战略,参股五菱,收购烟台车身,突破了原有汽车产业政策的规定,相比之下,两年来大众在中国似乎没有大的举措。另外,两个大众中方高层管理人员的 “出走”,也暴露出大众与中方合作者之间日渐加深的矛盾,特别是上海和一汽之间难以协调的关系令大众十分头痛,脚踩两只船的日子并不好过。现在上海同通用打得火热,一汽用丰田来牵制大众,大众将如何作为呢？年初一场点火线圈故障被中国媒体抓住小辫子,尽管很快平息下去,但这反映出大众在融入中国社会方面仍然有大量工作要做。
大众汽车集团董事会董事、大众汽车集团亚太区董事比希霍夫在谈到大众公司今后战略时说：大众汽车决心捍卫其在中国市场的领先位置。根据1999年制定的5年投资计划,大众汽车集团每年在中国投资5亿欧元。在下一个5年投资计划中,大众汽车集团计划每年在华投资6亿欧元直到2007年。到2007年,大众汽车集团计划在中国销售100万辆汽车。这意味着在5年的时间里,销售量增长一倍。
广本全力进攻上海 要与上海大众比高低
2003-07-03 10:00更新 来源：太平洋汽车网 第1页/共1页 << 上一页 | 下一页 >>
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2003年6月26日上午，广州本田非常低调地在上海市嘉定区黄渡镇举行了广州本田汽车有限公司上海商务中心的奠基仪式，活动只进行了不到一个小时。不过，广本方面派出了包括副总经理蒋平在内及其广州本田上海各特约销售服务店总经理的强大人马，可见该中心建立的意义非比寻常。
上海商务中心是广州本田汽车继设立北京商务中心后设立的第二个商务中心，项目总投资预计在6500万元左右，将具备整车储运、零部件储运、综合培训以及特约 今日焦点：
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店管理等重要功能。上海商务中心的建成，将缩短广州本田对特约店的整车交货期、优化零部件的供应网络，从而降低特约店的零部件库存，加快特约店流动资金周转。
嘉定是上海大众的大本营所在地，而广本商务中心仅距上海大众数公里之遥，可谓把擂台摆到了上海大众的家门口。上海大众虽然在总产量上依旧雄霸天下，但其主力车型帕萨特
B5受到广本雅阁的威胁与日俱增。虽然帕萨特的销量和去年同期相比增长了94％，但从走势看，帕萨特面临的销售形势仍十分严峻。2003年4月14日，上海大众帕萨特增加配置并降价2-3万元，6月9日，又推出了装备2.0升发动机的帕萨特。配送体系的完善是上海大众的一大优势。但广本上海商务中心的建立把广本的新车交付时间从5天缩短到2－3天，这无疑能进一步帮助广本在扩大产能后提高销量。
2003年，广州本田产销目标调整到11万辆，到2004年将达到年产24万辆。到2005年，其车型品种更将覆盖10万元至30万元价位———这是一个国内汽车厂商理想的产品布局，广本商务中心的建立无疑是其布下的一枚重要棋子。（新闻晨报）
文章来源：太平洋汽车网
上海大众出牌：途安抢滩MPV市场
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东方网7月8日消息：6月上旬，上汽集团高层在德国与德国ZF集团变速器公司和德国大众汽车公司签署了两个合资合作项目协议。根据协议，轿车自动变速器合资企业将落户上海嘉定区，而上海大众最快有望在今年生产紧凑型多功能车———途安（Touran）。
中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光认为，这两个合资合作项目有助于进一步提高上汽集团尤其是上海大众在国内汽车市场的综合竞争力，而德国大众在中国的市场份额也将得到巩固。
一位业内资深人士告诉记者：“途安的投产丰富了上海大众的产品系列，优化其产品结构，途安的PQ35平台还可以生产新款高尔夫A5和奥迪A3等车型；而变速器项目则可以加快上海大众零部件的国产化，使其再无进口零部件供应紧张之虞，同时也可以降低其生产成本。”
途安主攻紧凑型家用MPV
上汽集团方面称：“将借助德国大众产品平台，联合开发生产一款紧凑型多功能车。这是一款全新设计、多变空间、引领时尚、适合中国国情的家庭用车或小型商务用车，乘员最多可坐7人，有5种发动机可供顾客选择。”
上汽集团有关负责人告诉记者，这款多功能车就是途安（Touran）。至于今年何时投产目前还不能确定，价格也还是一个未知数。据悉，途安在欧洲市场的平均售价折合人民币大约为20万元。
业内人士认为，途安的到来不但引来了一个家用型MPV，其全新的PQ35平台还提供了生产高尔夫A5和奥迪A3等多种车型（包括越野车和轿车）的可能性，上海大众由此具备了潜在的强大竞争力。
由于途安的加盟，上海大众的产品结构将得以完善，涵盖了轿车和MPV两大系列。而上汽集团在MPV市场的份额也将随着途安的投产进一步扩大：途安主攻紧凑型家用MPV市场，而别克GL8则主攻公务及商务MPV市场。时机成熟以后，上海大众还将在这一平台上适时推出Skoda、Seat、奥迪等品牌的轿车、越野车以及MPV。这种潜在的产品优势是国内其他汽车厂商目前所不具备的。
资料显示,途安有5座和7座两款,其外形尺寸分别为4.39米、1.79米和1.63米,比普力马长了10厘米,宽1厘米。鉴于途安和普力马的接近性，市场分析人士认为途安将对普力马构成强有力的威胁。目前，市场在售的家用型MPV车型仅有广本奥德赛、雪铁龙毕加索和海南马自达普利马等几个品牌，可供选择品牌少，产品差异不大。这种情况为途安提供了充分的市场空间。
据统计，去年国内MPV市场的总销量在4万辆左右。今后几年,随着家庭第二辆车市场的发展,越来越多的消费者会选用空间较大的多功能车。专家预测，近几年国内MPV的市场增长率将保持在20%以上，其中紧凑型、适合家用的MPV市场将在今年下半年成为热点。估计这也是上海大众急于上马途安项目的原因。
自动变速器不求人
此次上汽集团在德国签署的另一个项目是轿车自动变速器合资企业。据了解，该合资企业设在上海嘉定区，总投资为2990万美元，注册资本为1463万美元。其中，上海汽车股份有限公司占49％的股份，德国ZF公司占51％的股份。据悉，该项目的年产能力为3万台。合资企业将从今年开始以CKD方式组装生产自动变速器，并利用上海汽车齿轮总厂的机械加工能力，逐步提高零部件国产化率。
众所周知，上海大众和一汽大众由于发动机、变速器等核心零部件依赖进口，一旦供应不足，生产就会受到影响。这已经从今年年初帕萨特、奥迪A6等车型的市场缺货方面得到体现。因此，自动变速器项目的建成有助于上海大众克服进口零部件供应紧张的困难，掌握生产的主动性。记者了解到，该项目主要是为帕萨特等中高档轿车提供自动变速器。
但是，有一个动向值得注意，那就是这个项目中没有一汽大众方面的参与。谈到这里，有必要回顾一下年初在沪投产的另外一个手动变速器合资项目。
今年1月28日，大众汽车变速器（上海）有限公司在沪正式投产，该公司生产的MQ200手动变速器向上海大众和一汽大众供货，为POLO及宝来的手动挡配套。其中，德国大众在该公司占60％的股份，上汽集团及一汽集团分别占有20％的股份。该项目是德国大众首次联合国内两个大众共同投资的合作项目。
因此，当时有专家认为，两个大众首次共用一个零部件采购体系，暗示了德国大众整合在华资产的意图，几年之后两个大众有可能实现生产和经营的一体化。但是现在看来，专家们的预言可能要落空。
基于这一点考虑，业内人士认为上海大众和一汽大众之间的竞争将会愈演愈烈，这种竞争将首先表现在新品引进和零部件项目方面。贾新光告诉记者：“随着两个大众各自整合国内的零部件生产厂家，二者的竞争将无法避免。像这个自动变速器项目，主要是保障上海大众的生产，一汽大众不大可能从中受益。”
从1958年第一部凤凰牌小轿车在上海下线开始，到1991年上海牌轿车（凤凰的后代产品）停产，33年中，共生产轿车仅37万辆。而从1984年开始到2002年的18年中，上海大众一共生产轿车200万辆；光去年一年就生产了27.8万辆整车，销售超过了30万辆，实现了历史性的突破，也为中国汽车业的发展树立了一个新的标杆。进入2003年，私人购买轿车已到了实质性的阶段，而上海大众也迎来了它的关键之年。对 话 上海大众：超越标杆
□ 记者/沈小雨 受访者/上海大众总经理 陈志鑫
所在页：A风尚 6 7 8
记者： 2002 年 30 万辆的销售数字，显示出了上海大众在面临国外“强敌”的状态下并没有被进口车压垮，反而以超过 50% 的速度增长，实现了生产和销售历史性的双突破。除却这两件大事，还有什么大事对上海大众乃至中国汽车工业具有特殊意义？
陈： 其他几件大事是在 2002 年 4 月 12 日，上海大众延长合营合同的签约仪式在德国大众总部狼堡举行。江泽民同志亲自出席了上海大众的合同续约仪式，这表明了中国政府对上海大众发展的关心和重视。这是中国汽车工业发展历程中，第一份延长合资期限的合同。充分表明投资方对上海大众的发展充满了信心，为上海大众长远发展奠定了坚实的基础。
2002 年 4 月，国内第一款真正与国际同步开发、同步规划、同步生产的 Polo 轿车与国际同步成功上市，也是国内第一款真正意义的高技术含量的紧凑型轿车，上市后始终供不应求。在 2002 年《汽车族》杂志与美国《 Motor Trend 》合作评选的中国“ 2003 年年度车”活动中，上海大众 Polo 轿车从 14 款参加评选的新车中脱颖而出，成为中国第一个获得“年度车”大奖的车型。表明上海大众已经能和国际著名汽车公司一样生产高质量的轿车。
在 Polo 1.4L 上市后的 5 个月， Polo1.6L 又相继成功上市，为喜欢 Polo 轿车的用户提供了更丰富的选择。 2002 年上海大众销售 Polo 轿车超过 3 万辆，短短八个月销售达到如此成绩，这在中国的轿车工业史上也是绝无仅有的。
2002 年 6 月，由上海大众自主开发的桑塔纳 2000 “时代骄子”轿车在北京国际汽车展期间成功上市。拥有 8 项重要改进的“时代骄子”，增加了安全气囊，增强了车身刚度，进一步改善了驾驶和乘坐的舒适性。桑塔纳 2000 系列的持续改进还远没有停止， 2003 年还会有新的进步。今年桑塔纳 2000 计划生产 10 万辆以上，我们将稳固桑塔纳 2000 在同级别市场中的领先地位。
2003 年是上海大众发展的关键之年
记者： 回顾过去，上海大众的成绩真的是有目共睹，那么在今年，你们的产销标准是怎样制定的？您对今年的汽车业发展又有着怎样的看法？
陈： 今年董事会对我们的要求是 36.4 万辆，这是基数。根据市场需求和我们自己的能力，上海大众今年的目标是生产和销售都要达到 39 万辆。为此今年上海大众无论是桑塔纳、桑塔纳 2000 、帕萨特还是 POLO 各个系列都会有新的改进车型推出，他们都是包含多项改进的年度车型。同时还会有豪华版、天窗版、尊贵版等，除年度车型外我们还会有全新的车型。另外， 2003 年对上海大众发展是非常关键的一年，因为轿车进入家庭已经到了实质性的阶段。
首先，国民经济会持续增长，根据政府的预测， 2003 年 GDP 的增长将达到 7% 。同时人均可支配收入也会相应提高，这就为轿车市场、特别是私人用车市场的发展奠定了基础。
第二，消费环境正逐步完善， 2003 年预计将有消费政策出台，还有税费制度的改革，乱收费的治理，以及汽车消费金融信贷、保险等服务的逐步到位，对汽车工业的发展都会有很大的推动作用。高速公路和城市道路的迅猛发展，也为汽车进入家庭逐步扫清了障碍。
在媒介的正面推动下，新的汽车文化正在逐步形成。汽车消费是继房地产之后，拉动内需消费的又一个热点，对许多年轻人，特别是事业有成的人来说，这将是一种时尚的消费。
第三，上汽集团已经提出了 5 年内进入世界 500 强；产销达到 100 万辆的目标，其中上海大众的目标是实现产销超过 60 万辆。同时德国大众也提出了上海大众在未来必须保持 30% 市场份额目标。为此上海大众制定了到 2007 年产销超过 60 万辆的 5 年滚动发展规划。
第四，上海大众成立十几年来，不仅建设了国内最先进的工厂，还在开发技术的硬件设施方面投资了 15 个亿。我们拥有目前中国设施最完善的技术开发中心，并拥有国内唯一的达到国际先进水平的轿车专用试车场。还拥有一支 700 人的专业开发队伍，其中有 40 名优秀的年轻开发人员 , 已经在德国大众最核心的开发部门 , 接受了为期 3 年的全过程培训。
我们已经拥有自主的车身开发能力，包括整车造型、车身布置、工程设计、结构设计、试制试验、匹配优化等全过程的开发手段和专业人才。我们计划在 5 年内达到德国大众海外公司的开发水平，比如说西班牙的西亚特、捷克的 Skoda 、巴西大众等开发部门的能力。
生产一代、开发两代、规划几代，为上海大众新一轮的发展提供产品的保证
记者： 那么上海大众今年有什么具体的打算？
陈： 第一是抓开发。上海大众要不断扩大自主开发的范围，改变以前全部开发都要依靠 德国大众的做法，因为我们已经有这么好的设备和人才，实战对我们
来说很重要。一是降低 成本，二来锻炼人才。所以在桑塔纳、桑塔纳 2000 、 Polo 乃至帕萨特的系列产品上，我们 都进行以上海大众为主的开发项目。
第二抓降低成本。通过建立全球采购系统，不断货比三家，立足国内，推动国内零部件 供应商的竞争能力，特别是零部件的自主开发能力。上海大众发展十几
年来，做的最大一件 事就是建立了一套完善的零部件体系，推动了中国汽车零部件工业的发展。竞争会带来压力， 压力能转化成动力，通过零部件企业的自主开
发，可以降低开发成本，提高产品适应市场的 快速反应能力。我们设想 5 年内 400 家零件厂家中 80% 达到德国大众的 A 级标准，零部件 企业开发能力提高、质量能
力提高和制造成本降低，使整车制造得到一个质的飞跃。 然后，我们向管理要成本。各种费用每年要下降 5% 。为此我们还要继续完 善制度，向 管理要效益。上
海大众拥有一支高素质的员工队伍，这就是一种资源。要在未来 5 年的发展中，对产品开发、试制试验、计划采购、生产组织、质量
保证、销售和售后服务各个环节进行优化，不断发展和增强上海大众的竞争力。
我们已经启动了新一轮的发展战略，我们要在未来几年的发展中夯实基础，谋求超常规的发展。所以我们提出了生产一代（目前三大平台四个系列）、开发两代、规划几代，这将为上海大众新一轮的发展提供产品的保证，为上海大众快速发展奠定基础。
记者 : 目前上海大众已有桑塔纳、桑塔纳 2000 、 Polo 、帕萨特等多个产品系列，再进行新产品开发，企业是否还有雄厚的实力来支持？
陈 : 新产品多少取决于市场需要和自己的能力。一个产品的上马需要通过开发、采购、国产化、质量保证、试验等，同时出几个产品更是取决于市场和自己的能力。
要保持领先地位不容易，对上海大众是一个挑战，更是千载难逢的发展良机。上海大众目前已经具有了很好的基础，在国内我们是唯一拥有 3 条流水线的企业，而且每条流水线都能发展为经济批量能力。在整个消费环境、宏观经济环境的推动下，上海大众必将会启动新一轮的发展。
我们会继续保持中国轿车工业的领先地位
记者 : 今年上海大众的增长率有所下降，您如何看待这个问题？
陈 : 上海大众曾是中国汽车业的半壁江山，因为当初市场小，国内的汽车企业也少，我 们主要是在与进口车抢市场，或者说是抵制进口车。而现在汽车市场正
在逐步扩容，国内轿 车企业也都具备了很强的竞争实力。所以我们很高兴看到中国汽车工业的强大。但我们会继 续保持 30% 市场占有率和中国轿车工业的领先地
位。至于增长率，这是看问题的角度问题。 犹如跳高运动一样，起跳点越高，提高越困难，因为基础不同。在这个方面显然上海大众增 长 1% 与其他公司增长 1%
的经济含量是不一样的。这就是去年为什么上海大众绝对增量很 大，但是它的增长率低于全国平均增长率的原因。
陈志鑫简介：高级工程师，硕士学位。生于 1959 年 5 月， 1979 年于上海汽车厂参加工
高级工程师，硕士学位。生于 1959 年 5 月， 1979 年于上海汽车厂参加工
作。 1986 年至 1997 年在上海大众汽车有限公司工作， 1997 年调任上海采埃孚转向机有限公
司任总经理。 2000 年 11 月调入上汽集团总部，任总裁助理。 2001 年 2 月起任上海汽车工业
( 集团 ) 总公司副总裁。 2002 年 9 月，兼任上海大众汽车有限公司总经理、上海大众董事会董
事职务。
浅析惠普EMCC在上海大众的成功应用
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与运作成熟的跨国企业相比，国内许多大型企业越来越清楚地认识到自身最大的差距在于企业管理水平。随着IT技术在企业业务层面的渗透，提升IT管理水平已经迫在眉睫。
变被动为主动
作为国内汽车制造行业的排头兵，上海大众为了充分利用信息化管理技术为企业发展带来的机遇，很早即开始实施企业信息化基础建设。目前，作为上海大众企业信息系统的中枢—上海大众系统数据中心共有UNIX服务器11台，Windows NT服务器30台，在其企业系统内部运行的主要业务系统包括SAP R/3、KVS及FIS，由此可见其信息系统的庞大和复杂。
为了向企业全面提供IT服务支持，上海大众的IT部门建立了一支具有相当规模的IT服务队伍，拥有82名IT人员。为了进一步提升IT系统的管理水平，让IT部门更好地支持业务的发展，上海大众提出要建设一套IT服务管理体系，以改变被动的IT服务支持模式、更好地为企业业务部门服务。
在这一指导思想的指引下，上海大众希望建立起规范化的、以服务为中心的IT运作流程，并将相关的IT运作流程固化在运营管理系统平台上，使企业日常的IT运营管理真正落实到标准化，同时对IT人员的工作绩效实现量化考核。
为此上海大众的IT部门与惠普服务专家进行了共同的调研，双方一致认为，上海大众需要借助一套解决方案对日常IT系统内部的问题实施有针对性的管理，同时对管理的范围进行细分：一方面是对所有未结的问题和已知错误进行管理，并采取主动性预防措施来降低事件数量，此范围实际由投入到问题管理角色的人力资源和时间来确定；另一方面对那些对服务级别影响最大或最占用上海大众IT支持人员的事件优先进行分析。
上海大众IT服务部门认为，整套系统在上海大众的主要功能是：第一，把未知原因的升级事件的影响降到最小，减少他们在解决此类问题时的被动性；第二，通过找出已发生事件或潜在故障的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。
EMCC众望所归
在明确了需求之后，上海大众选择了惠普所提供的企业监控中心（EMCC）解决方案。
EMCC是涵盖了系统的规划、研发、实施和运营的一套完整的解决方案。它以ITSM（IT服务管理）为理论依据和流程建设标准，由信息系统发展规划、ITSM流程咨询、监控系统平台设计、监控工具安装与集成几大块组成。基于上海大众的IT系统现状和需求，惠普和上海大众将EMCC的实施定位于问题管理，并一起制定了相应的问题管理流程。
此流程可以分析发生在生产环境的事件，确定最常发生或具有最大影响的事件，并找出根本原因，然后生成变更请求(RFC)、变通方法或建议的预防性措施来防止事件的再次发生。而且惠普EMCC的问题管理流程在帮助上海大众IT人员实现主动服务方面的根本目的是为了消除事件，所以EMCC的问题管理流程从根本上解决了上海大众IT服务由被动变主动的难题，在达到的最终目的与实现的功能方面都与上海大众欲配备IT主动服务体系的要求不谋而合，EMCC的进驻也就顺理成章。
实施效果
在EMCC管理实施以后，实际应用表明上海大众的IT服务有了质的飞跃。通过EMCC，可以轻松实现：设计服务目录；提供与IT运营相关的统计报告；进行系统配置、对突发事件进行管理及问题管理流程的设计；监控工具与SD的集成；提供日常工作流程使用说明；提供备份及恢复流程的设计；进行容灾环境测试，以及数据中心环境评估等。
上海大众IT经理董卫认为：“通过这一项目的实施，上海大众IT部门有效地完善了现有日常工作流程，提高了IT事件的‘一线解决率’，同时给业务部门和用户提供了单一的联系点，丰富了已知问题知识库,提高了一线支持人员实际解决问题的能力。特别是EMCC在日常管理中提供了具体和有实际价值的数据,可以方便地了解IT系统资源的使用情况，并能预测系统资源的支持能力，从而实现了主动性的IT管理。”
上海大众：龙头老大的位置还能够坐多久?
2003-01-28 16:10:00 人民网
访上汽集团副总裁兼上海大众汽车有限公司总经理陈志鑫
陈志鑫，生于1959年5月，高级工程师，硕士学位。1979年于上海汽车厂参加工作。1986年至1997年在上海大众汽车有限公司工作，在规划部、物流部、采购部等部门历任股长、科经理、部经理，1997年调任上海采埃孚转向机有限公司总经理工作至2000年。2000年11月调入上汽集团总部，任总裁助理。2001年2月起任上海汽车工业?集团?总公司副总裁至今。
2002年9月，陈志鑫兼任上海大众汽车有限公司总经理、上海大众董事会董事职务。
在中国汽车行业，有着18年历史的上海大众汽车有限公司一直是媒体关注的焦点。2002年，其继续延续着过去的辉煌，创造了数个第一：第一家在中外合资企业中股东双方续签了延长20年合资的合同；第一家与世界同步推出具有国际先进水平的POLO轿车；第一家销量突破30万辆大关……与此同时，上海大众这家过去曾占有中国轿车市场“半壁江山”的“龙头老大”也面临着新的挑战，面对咄咄逼人的对手，上海大众头把交椅还能坐多久？2003年及今后5年上海大众的发展战略是什么？其将对中国汽车工业的发展产生怎样的影响？
带着这些疑问，1月25日上午，记者采访了上汽集团副总裁兼上海大众汽车有限公司总经理陈志鑫。
以30％的市场份额保持领先地位
记者：2002年，中国轿车市场销量达到了110万辆，比上年增长了50％以上，上海大众也创造了销售30万辆的新纪录，但是，增幅低于全国轿车行业的平均增幅，与排名第二的一汽大众之间的距离也越来越近，这是不是说上海大众在市场上的竞争力变弱了？
陈志鑫：去年是中国加入WTO的第一年，出乎绝大多数人的预料，国内轿车市场出现了“井喷式”的增长，在这一大背景下，上海大众也实现了历史性突破，生产超过28万辆，销售超过30万辆，再创历史新纪录。这一热销势头已延续至2003年，今年1月份，桑塔纳、桑塔纳2000、POLO、帕萨特均呈供不应求态势，目前上海大众汽车二厂、汽车三厂一周7天上班，每天双班生产、每班10小时，预计1月份销量将达到3.8万辆，其中帕萨特有可能超过1万辆。
正如你所说，2002年上海大众的销量增幅不如对手，我的理解并不是上海大众的竞争能力削弱了，而是我们的基数比对手高许多。这就好比一个跳高的运动员，他过1米很容易，过了2米以后，再每过1厘米，都是相当困难的。从这个意义上说，上海大众1％的增幅与竞争对手1％增幅的内涵是不可同日而语的。
另外，竞争对手的增加也是导致我们销量增幅不如竞争对手的一个重要原因。以前，上海大众是“一枝独秀”，现在世界汽车工业的巨头“6＋3”都进来了，对手多了，都要占一定的份额，因此在较高的基数上实现快速增长也就不容易了。
当然，我们还是要加倍努力，保持在中国轿车市场的领先地位。上海大众合资双方股东的计划是，今后5年内上海大众的市场占有率要保持在30％，到2007年，上海大众的产销量要达到60万辆。
记者：这是令人鼓舞的目标。由于新产品在竞争市场份额方面贡献是最大的，各厂家都加快了新产品推出的节奏，在这方面上海大众有什么打算？
陈志鑫：2003年，上海大众董事会计划的目标是36.4万辆，我们准备冲39万辆。为完成这一目标，当然我们要推出新车型。
首先，今年将上市两款新车：GOL和三厢POLO。GOL两门车将在2月底投放市场，三个月后推出四门车，虽然目前还不能透露具体价格，但我可以告诉你它将是中国经济型轿车中最具竞争力的高档车型；三厢POLO与现有POLO相比又是一个新形象，它内部空间甚至与BORA(宝来)不相上下。
其次，现有产品也将有许多改进，比如桑塔纳2000将推出天窗版、尊贵版，帕萨特将推出天窗版、至尊版(加装DVD、GPS、EPS等)，POLO两厢型也将出天窗版。
对今后5年的产品，上海大众也有了较完整的计划，我们将以“生产一代、规划两代、开发几代”的速度，继续向市场推出有竞争力的产品。
五大优势铸成“核心竞争力”
记者：上海大众要领先对手，必然要有自己的高明之处，也就是说，与竞争对手相比，上海大众的差异化优势在哪里？
陈志鑫：你说的其实是一个“核心竞争力”的问题。经过18年的发展，上海大众已经形成了领先对手的许多优势：
首先是产品开发能力，在国内轿车企业中，上海大众是最强的，后面我将专门讲这个问题；
第二是制造能力。目前上海大众已形成三大平台、四大系列产品、45万辆的生产能力。上海大众现有三个汽车厂，汽车一厂生产POLO，汽车二厂生产桑塔纳、桑塔纳2000、GOL，汽车三厂生产帕萨特，与竞争对手相比，相当于有三个轿车企业。为满足市场需要，我们已开始计划建设第四个汽车厂，至于选择自行建设还是走出去兼并的方式，现在还不好说；
第三是拥有国内最完善、最具有竞争力的零部件配套系统，其中80％的企业具有产品开发能力，他们将为我们产品推陈出新做出贡献；
第四是建立了中国最具竞争力的销售服务系统，“拥有桑塔纳，走遍天下都不怕”这句家喻户晓的口头语就说出了我们的优势；
第五是造就了一支高素质的员工队伍，他们有技术、有经验、有能力，是上海大众最宝贵的资源。
记者：有人说，与其它竞争对手相比，上海大众也有一个劣势，即别的合资公司生产和销售是一体的，而在你们这里，负责研发和生产的上海大众与负责销售的上汽大众是脱节的，两家公司的摩擦影响了上海大众产品在市场上的竞争力，上汽大众有没有并入上海大众的计划？
陈志鑫：上海大众18年前成立时有其特殊的背景，生产、销售曾经是分离的，生产、售后服务在上海大众，销售在上海汽车工业销售总公司。两年前上汽集团、德国大众和上海大众合资成立上汽大众汽车销售有限公司后，售后和销售“两网并一网”，情况已经发生了很大的改变。目前，上海大众、上汽大众尽管是两家相对独立的公司，但在生产、销售、服务方面是紧密联系在一起的，许多事件由两家联合执管会共同决定，在售前，售中、售后方面，上海大众、上汽大众是一个整体、是一家人。当然，如何解决两家公司在体制上的问题，我们也在研究，相信今年会有很大的改变，到时候你会看到一个满意的结果。
开发知识产权属于上海大众的轿车
记者：产品开发一直是中国汽车工业的软肋，作为中国最大、成立最早的合资企业，好像很少听到你们在这方面有所作为，对此你们是怎么考虑的？
陈志鑫：上海大众成立以来，一直致力于提高产品技术开发能力，与竞争对手相比，只不过是“做得多，说得少”。
18年来，我们在研发的硬件方面累计投资超过15亿元，目前，世界领先、亚洲第一、许多方面甚于德国大众的轿车实验场已经建成，它将大大缩短今后我们产品改进和换型的周期。以前，我们对产品哪怕是一个小小的改进都要到德国大众做试验，现在基本上不需要了，在中国做完试验，将结果发过去交他们认可就行了。
上海大众的模具开发能力是国内一流的，POLO轿车1／4的零部件是我们自己开发的。
与此同时，在软件方面，我们拥有一支国内最先进的团队。上海大众的产品开发人员有700至800人，是目前国内最大的轿车开发团队，其中40多人被派到德国培训，截至目前他们已工作三年，有一部分人还进入了德国大众最核心的产品开发环节，参与开发整车，像现在引进的POLO，就有我们上海大众开发人员的心血。
一般说来，一个国际化的开发团队要有七八年的时间才能形成，离这一天我们为期不远了。
记者：上海大众有没有开发整车的打算？
陈志鑫：按照上海大众董事会的要求，到2007年，上海大众的开发能力要达到德国大众在海外西班牙、巴西等工厂的开发水平。
目前，上海大众已经具有整车造型设计、工程设计、试制、试验的能力，车身的开发能力也已基本具备，因此，我们有开发整车的设想，我们希望在不久的将来，能开发出知识产权属于上海大众的轿车。
[此贴子已经被作者于2003-9-16 15:35:48编辑过] |
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