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诊断出了病症，我们就可以对症下葯，不但要对症下葯更要防患于未然。我们应该如何防范机构膨胀呢，有如下措施供参考： 1、严格按照人力资源计划实施人员招聘
人力资源计划规定了本年度人员招聘的数量、规格，是建立在对人员需求进行预测，对人才市场供给状况进行分析的基础上的，除非该计划是人力资源部门瞎凑成的，或公司目标发生重大变化，应完全按照该计划实施招聘，不能随便修改，给人员膨胀打开方便之门。
2、控制工资预算
业务部门超出预算，其超出的部分从其部门提成中扣除，如没有超出，剩余部分可由部门处置；对职能部门应规定不得超出预算，并使部门人员工资与其人数建立联系。
3、提高录用标准
人员膨胀的原因在于由于用人标准偏低，从而使人员供给充足，人力资源部门能很轻松地招聘进人员。而招聘程序实际包含两个同等的组成部分－吸引和劝阻。提高录用标准，阻止了一部分素质相对较低、经验相对不足的应聘者，同时也抑制了膨胀速度。
4、对初级或辅助岗位大量使用兼职人员
毕竟仍有许多人在寻找工作或寻找合适的工作，而且这种趋势将随着中国经济市场化的发展越发明显。
使用兼职人员的好处：减少了正式员工；储备了人才，增加了在职人员的压力。 5、推行目标管理 除了使用兼职人员外，我们还可以推行目标管理，将目标分解到人，变工作量考核为工作结果考核，这样避免了因工作量大而增加人员。
6、进行组织变革
组织结构一般情况下不宜随便变动。但当公司有明显的部门职能重叠，人浮于事，沟通困难，指挥调动不灵等情况，或公司经营战略发生重大改变时，就必须进行组织变革了。
一般部门有三种类别：
一是生产部门：在商业服务业中称之为服务部门或营业部门，在制造业称车间，还有技术部门、营销部门等。
二是控制部门：主要是指企业中的办公室、人事部、财务部等。
三是支持部门：也称内部服务部门，包括总务部、保安部、商业服务企业的工程部，制造业的维修部门等。
进行组织变革不仅要变革生产部门，也要变革控制、支持部门。组织变革包括裁减多余机构（一般裁减用于协调的各类委员会）、合并类似职能机构（如有职能重叠现象，则需要合并。如公关部负责客户、媒体关系；市场部负责同业关系；办公室负责行政关系；采购部负责供应商关系等，如发现有任何交叉重叠职能，应尽快解决）。 7、减少管理层次及增大管理幅度
管理幅度指一个管理者有效管理下属的人数。
英国著名的管理顾问林德乐·厄威克认为，上级管理人员有效管理下属的人数为四人，他认为，没有一个监督员能够直接管理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。这一原则被后来许多管理学家所推崇。而在组织的最低层次可以比较多，为8-12人。 管理幅度应多宽才是有效的，在实际工作中，总是千差万别的，美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。一般来讲以不超过8人为好。
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构，一种是管理幅度窄，管理层次多的高长式的组织结构。另一种是管理幅度宽，管理层次少的扁平式组织结构。 在高长式的组织结构中，每一个管理人员下属人数少，但为达成组织目标所需的人员数量却多。
扁平式的组织结构主管人员管理幅度宽，层次少，为达成组织目标所需的人员数量也少。
一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多。所以，只要管理幅度不超过企业人员的管理能力，管理层次越少越好，这是控制组织机构膨胀的原则，在具体的管理过程中可以此为原则，采取本文所说的方法预防和控制机构膨胀，减轻企业包袱，轻松上路。 | 
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