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麦肯锡认为：对任何企业来说，长期保持增长是非常困难的一件事，为此必须不断创立新业务。
从国际上看，一个大的企业长期保持增长的情况是很少的。分析1912年的“前100大”，我们发现，其中49家被收购、破产或被收归国有；有30家虽然生存下来，但不再是“100大”；到1995年仍留在“100大”的企业只有20家。
中国不少企业正在采取一系列高速发展的行动，这些企业能否取得长期的成功，是大家非常关注的问题。
而企业能否持续发展的一个问题是：大多数管理者过分专注于就事论事地考虑现有业务，而缺乏靠系统的分析来综合考虑现有业务，也较少考虑现有业务、新业务以及未来的战略选择三者之间的平衡关系。
为解决这个问题，麦肯锡提出了一个能使现有业务和将来新业务均衡发展的思路。我们称之为增长的三个层面：
第一个层面是确保核心业务。这非常重要、不能放弃。但同时必须要有第二、第三层面的业务。
第二个层面是指发展性的业务。
第三个层面是开创未来的事业机会。
这三个层面要相互联系、协同发展。
第一层面侧重的是利润和投资资本的回报。第二层面侧重的就不是短期利润，而是销售额的增长和净现值，领导者需要考虑的是这项业务能否成为第一层面的业务。第三个层面则是对未来可能的事业机会的不断考虑，以及今后长远发展这些业务的可能性，这些业务现在还并不清楚，也并不做很大的投资，但这些选择方案要不断在脑海中浮现。
那么，什么样的三个层面才是健康的呢？
首先，让我们来看第一层面：
·核心业务正在产生的收益和现金能否支持需要增长的投资？
·在以后的几年里有无强大的业绩导向来驱动增加利润？
·公司的成本结构与同行比，有竞争力吗？
·经营业绩稳定吗？
·市场份额能否稳定或继续增长？
·公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时仍能保证安全吗？
第二层面考虑的问题和第一层面是不同的：
·有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
·三年以后，现在的核心业务开始趋缓以后，现有的业务是否有可能添补成为核心产业？
·公司运作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
·这些新业务中，投资者的信心在不断增加吗？
·新业务能否吸引住足够的创业人才？因为新业务和现有业务所需要的人才和知识结构是不同的。这些技能和人才是不是在逐渐的培育当中？
分析企业的第三层面：
·领导层能否做到花足够的时间去思考长远的增长机会和产业整体演变？
·公司是否已开发出一套用于扩展现有业务和创建新业务的新选择组合？
·因为这些想法是在不断变化的，那么这些新业务的思想与去年列举的有什么不同？与三年前的呢？如果我们所想的一直没变化，那么肯定是有一些不健康的因素在里面。
·公司是否有一些方法，将这些机会演变成新业务？
·这些想法已经从切实的初始步骤变得切实可行了吗？ |
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