企业战略转型（三）

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2、企业战略转型实践研究

2.1、案例一：尼桑复兴计划

虽然企业转型计划是出于某种驱动因素，但转型却是一个系统性工程，而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。每一次成功的转型都是系统、彻底的转变，是一个 完整的战略决策和执行过程，并需要进行组织DNA的重新设计、以及业务流程再造。这一点，在“尼桑复兴计划”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露无遗。
尼桑的转型可谓是近年来亚洲最为成功的经典案例。在卡洛斯•戈恩的领导下，短短几年内，公司从破产的边缘恢复到颠峰状态。

      1999年，当雷诺收购了尼桑36.8%的股份时，尼桑实质上已经破产，并有高达300亿美元的债务。在卡洛斯•戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下，公司于1999年10月启动了一项“尼桑复兴计划（NRP）”。
在这项复兴计划中，表面上看是卡洛斯•戈恩大刀阔斧地对机构和人员进行了裁减，而转型计划真正的主心骨在以下6个方面：
　　1）根据公司的愿景设定切实的目标；
　　2）成立跨职能的工作组（CFT），由其推动组织结构和业务流程的调整，以达到实现转变、改变传统思维和制度化新行为；
　　3）通过详尽的分析，确认实现目标的行动步骤；
　　4）管理流程上，高层领导广泛介入行动，以保证工作组更好地完成目标；
　　5）根据目标建立严格的业绩评估，并对不足的表现做出迅速的反应；
　　6）和雷诺结盟，获取宝贵的经验和规模效益。
     
     其中，9个全球性的跨职能工作组(CFT)起到了非常关键的推动作用。这些跨职能工作组由执行委员会成员领导，中层管理人管理，存在于 职能机构之外，专门负责转型事务并向执行委员会直接汇报，他们分别在各自的领域中改进组织结构和业务流程，为新思维、新行为的发展创造了条件。
     在转型过程中，公司的人员变动很大，转型后，公司的高层管理人员只有3名是前戈恩时代的管理人员；而组织结构上也发生了很多有利的变化，形成了新的机构矩阵。
NRP实行两年后，公司恢复赢利，大规模降低了成本，停止了在本土市场的份额下降，更重要的是，整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持，为旨在追求增长的“尼桑180计划”创造了条件。

2.2、    案例二：钢铁贸易集团战略转型

     近几年，我国的钢铁行业产能急剧扩充，2006年我国已处于钢材总体供需平衡，结构性不平衡的转折年，同时也是钢材需求增速放缓的转折年。未来钢铁市场总 体供大于求的局面必将出现。随着钢铁分销业向外商全面开放，加上钢厂原材料成本继续上升，未来钢铁行业竞争将会越来越激烈，过去那种单纯依靠资源、依靠单 一盈利模式就可以良性甚至跳跃式经营与发展的时代开始一去不复返了，集团型钢铁贸易商在新环境下将面临巨大的战略转型压力：

       1． 钢厂自建销售渠道，后向一体化的压力；
       2． 下游话语权增强的压力；
　　3． 经营惯性的压力；
　　4． 价格战的压力；

      以上几种因素相互作用，特别是在钢厂自建销售渠道、后向一体化行为的日益明显，显著加快了钢铁贸易行业的变革进程，也将留给大型钢铁贸易商的战略转型窗口 期缩至短短的三到五年。在未来的几年里，贸易企业急需及时培育新的盈利模式和业务，尽快进行战略转型。而在行业现实环境中，最具备转型条件的往往是那些实 力较强的贸易企业；而实力较强的贸易企业又多属于一、二级代理，习惯了钢厂主导下的分销模式，转型动力不足。

       战略转型期集团型钢铁贸易企业面临的问题与解决方案战略调整意味着对企业发展方向、目标、措施、资源等诸多因素的系统性重新匹配，相较于中小型钢铁贸易 商，集团型钢铁贸易企业的战略转型更为艰巨而复杂，也面临着更多的约束条件，这就注定了集团型钢铁贸易商的战略转型必须是：
    1． 适应行业发展趋势的战略转型
    2． 促进业务整合的战略转型
    3． 实现业务精细化管理的战略转型
    4． 促进业务平稳发展的战略转型
　　集团型贸易企业大多历史悠久、规模庞大，业务发展存在一定的惯性，因此，集团型贸易企业的战略转型必然只能拐大弯，而不能拐急弯，即在集团型钢铁贸易企业战略转型的过程中，必须高度重视业务的平稳发展。

在参与集团钢铁贸易行业战略转型的实践中，我们有两点重要体会：

1． 确定合适的战略方向及与之相匹配的行动。

      钢铁贸易行业正在面临着不确定的行业形势。在此情况下，大型钢铁贸易企业必须首先确定自己的战略姿态，即界定企业根据行业现在和未来形势而选 择的战略目标。采取开创者战略姿态的钢铁贸易企业或者力图改变产业链或产业链定位以创造新的竞争模式，或者通过自身的参与与发展来引导不确定性较高的行业 市场的走向。　　
战略方向确定之后，还必须采取具体的行动去落实。在不确定的环境下之下实施战略，有三种类型的行动，即下大赌注（进行大的投入，如高额投资或大型并购，其 结果不是大胜就是惨败）、设计多种选择（设计多种方案，争取获取最佳前景的最大利益，并根据最坏打算把损失维持在最低）和果断行动。所谓果断行动，顾名思 义就是指果断而不会后悔的行动，不管出现什么结果都能从中获利。

      在贸易商定位的战略方向下，未来竞争的关键是对目标客户群的渗透和控制，这一点对于开创者和跟进者都同样重要。

　　一种可能的形式就是供销整合业务。所谓的供销整合业务，就是为客户供应原材料，同时销售客户的产品。比如，集团型钢铁贸易企业可以为镀锌板生产厂家供 应热轧板，镀锌厂将其加工成镀锌板后，贸易企业继续销售镀锌板；再或者，集团型钢铁贸易企业可以为拔丝厂提供线材，拔丝厂将其加工成铁丝后，贸易企业继续 销售铁丝，等等。通过这种方式，集团型贸易企业发挥了自身获取订单能力强的优势，用掌握的订单为牵引，吸引加工企业与自己的深入合作，成为一个紧密耦合的 链，从而实现集团型钢铁贸易企业对客户的渗透和控制，同时也实现了资金倍增效应，即使用一倍资金，推动两倍乃至多倍销售额。

        将供应链业务模式进一步推广，当供应链延伸到不同的产业，当集团钢铁贸易企业为供应链客户提供的服务逐渐向贸易代理、生产参与、金融服务、仓储运输、信息咨询和科技开发等领域扩展时，供应链业务模式就逐渐转变为综合商社的业务模式。

　　虽然综合商社也参与生产、兴办企业，但商社正确处理对工业的关系，并不直接进行生产活动。它们主要通过提供良好周到的综合服务和少量投资参股，维持与 生产企业的长期合作关系，目的是取得产品的贸易代理权。综合商社以贸易代理为中心，发挥本身在资金、技术、人材和信息上的优势，广泛发展多种服务形式，为 企业提供全方位服务，如贸易代理、融资服务、仓储运输服务、商业情报与信息咨询服务等。通过这种综合服务，综合商社实现了对“客户”更深层次的共赢控制。 比如，宝钢是日本综合商社三井物产的成员，借助三井物产参股的巴西和澳大利亚铁矿，商船三井的铁矿石运输和三井造船制造的大型矿沙船，以及与三井物产和新 日铁（三井物产的伙伴）建立的合资物流销售公司，由于拥有丰田汽车（三井财团成员）和通用汽车（三井财团伙伴）这样重要的客户，宝钢的产品档次与销量得以 迅速提升，而三井物产也与宝钢建立了牢固的合作关系。

2． 以系统的方案解决系统的问题。

       集团、管控、组织、人力资源、业务流程、信息系统建设等多种问题，且多种问题交织在一起，牵一发而动全身。     
       誉之典根据自身的实践经验，形成覆盖如下7个方面的集团型钢铁贸易企业管理咨询解决方案：
　　1）战略：确定不确定行业形势下的发展方向、发展目标、业务组合和发展策略；
　　2）管控：对集团业务进行变革重组，设计一体化的管理模式，强调统一、集中管控；
　　3）组织：在战略的指导下，在统一管控模式基础上，设计面向管理的组织结构模式，发挥组织整体优势，整合集团竞争优势；
　　4）流程：在战略的指导下，以组织梳理成果为基础，优化集团对下属企业的管控流程？平衡风险与效率，集中信息，协同增效，梳理优化业务流程；
　　5）人力资源：在战略的指导下，以新组织结构为基础，设计人力资源体系，对人力资源管理进行总体规划，并同时构建绩效管理体系、岗位管理体系、薪酬管理体系，完善激励与约束机制；
　　
     通过上述模块的相互配合，解决了许多集团型贸易企业的传统问题，如通过信息系统和绩效体制相配合，解决价格控制问题；通过设立费用、收款、机遇 三账户，配合结算中心，解决对下属企业的资金管理问题；通过设立销售对采购的内部分成机制，解决了统进分销之间的矛盾；通过设立信息采报机制，沟通购销两 端信息，解决了购销快速反应问题，为企业又创新效益，比如，当钢厂堵库时，迅速筹集资金低价吞下库存，再比如，钢厂向外大批发货时，通知目的地注意可能带 来的价格波动，等等。

 3． 管理变革的逐步推进。

       企业的战略转型，一方面，要从客观环境分析，竞争格局及企业自身的资源等方面推导出可能的发展方向和规划；另一方面，需要通过系统的管理变革方案来将战略发展贯彻落地，因而，我们在考虑客户管理咨询方案落地时，更多的考虑了管理变革的逐步推进要求：
　　1） 队伍建设与知识学习问题：通过广泛而深入的研讨与培训，使企业在与汉普合作的过程中，提高自己员工的能力与素质，发掘、培养一批懂管理、有方法、有先进理念与意识的骨干队伍，为未来企业发展打下队伍基础；
　　2） 平稳发展与变革管理问题：针对人们对变革存在自然的抵触心理，通过提高员工参与度等方法，促成员工从下意识的抵触变革，逐步向理解体会变革、积极参与变革、为变革献计献策、主动落实执行四个层次的转变。
　　3） 项目推进的风险：通过成熟的项目风险控制体系，保证管理咨询项目的如期成功实施。

3、企业战略转型管理咨询成果交付（可能但不限于）

3.1、市场评估报告

   “做中国的###或者###”为什么是一个有吸引力的远景目标？
    客户企业“做中国的###或者###” 有什么独特优势？
    客户企业“做中国的###或者###”还需要具备哪些能力？
    客户企业如何获得这些能力？先后次序是什么？
    客户企业未来需要采用什么样的运营模式来支持战略目标的实现？

3.2、    战略管理研究报告（环境评估、战略定位、策略发展、风险分析）

    未来企业战略概要
    企业运作外部环境及自身能力评估
    集团内部环境评估
    企业策略发展方案
    风险分析及建议

3.3、    运营模式建设报告（组织与流程）

    未来组织结构概要
    未来组织架构
    部门的职责描述
    部门的关键绩效指标
    部门领导的职位说明书
    未来业务流程概要
    业务流程模型
    主要的业务流程

3.4、    人力资源体系构建报告（能力匹配管理）
    能力分析
    能力设计
    能力建立与测试
    部署应用

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