企业过冬策略

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2、解决思路：
2.1、实施简朴增长战略：开源节流
许多中国企业都不缺乏“过冬”的经历。从1984年开始，每隔四五年就会经历一次宏观调控。不过，这个“冬天”有些特别——正逢全球经济陷入衰退，而中国企业与外界的联系也越来越广。
　　也许，这并非是一个完全悲观的境遇。经济低迷时会产生许多输家，但同时也会产生一些赢家。麦肯锡曾经做过一个调查，发现在2000～2001年间的经济萧条中，有近40%的美国实业公司从顶尖位置上跌落下来。但同时，也有15%的企业在萧条中跃入了领先行列之中。
　　在这个经济低迷的时期，誉之典管理咨询提出了简朴增长的概念。其观点是：现在，仅靠节约不能获得竞争力，只有在控制成本的同时谋求发展（也就是简朴增长），才有助企业度过寒冬。
　　我们试图通过研究那些曾经安然渡过行业衰退和经济萧条难关的企业，寻找一些简朴增长的方式。方法有很多，例如，继续构建你的核心能力，提高运营和资产负债表的灵活性……相关的案例有很多，例如，默沙东集团、星巴克等。
　 　渡过危机后的默沙东集团CEO曾总结说：“身陷困境之时，非常重要的选择是强化你的核心价值。”星巴克，当经济萧条发生时，它避免了大规模的降价，而是增加了很多创新性的附加值服务项目（包括在其店铺内提供无线上网服务）。结果是，2002年，星巴克的客流量增长达到8%以上。
2.2、优化组织与流程：让成长和节约同步
成长和节约本来应该是互相促进的，但事实上却并非如此，这是由于公司在年复一年削减成本中，其有意无意地组织与流程的设计造成的。部门领导决定要发展时，常常忽视了组织与流程设计。而组织与流程设计才能真正地令员工改变行为，并间接决定成长战略能否正确推行。
　　誉之典管理咨询的研究发现，组织与流程设计的转变，应考虑下面6个因素。随着组织与流程设计中的实际转变，简朴增长会自然而然的发生。
@负责任的业务单元。业务单元的经理可以承担更多责任，自己定义市场、运营以及战略。业务单元对分配给他们的跨职能的资源（例如销售和客户服务员工）有更多的控制权，业务单元经理可以根据市场需求变化来灵活运用这些资源。这些业务单元的领导就像企业家，他们制定并执行战略，成功了就得到回报，反之就承受后果。他们以职业生涯而不是以钱来承担风险。
@创新的能力。消费品产品，最盈利的创新到处都是。但最关键的因素是把创新和客户的眼光联系起来。促进这种联系的最有效方法是转变业务单元和公司总部的关系。应该提供 资金给公司总部，进行业务单元不会承担的长期研发。单个业务单元应该进行产品延伸开发和流程创新，他们需要贴近客户市场。而且内部的市场化机制应该会令成功的创新在全公司内得以共享。
@拉动的职能关系。拉动型的职能关系意味着让内部职能表现得像第三方供应者。一个设计良好的拉动型的职能关系像忠诚的客户和定期供应商之间的关系。供应商（职能基层团队）关心客户的选择，客户（业务单元领导）把职能员工 视为受欢迎的外部供应商，而不是被迫唯命是从的内部团队。许多公司都缺乏这种互相尊重，业务单元领导和职能基层团队常常把彼此视为对手。
@差异化的能力。公司的能力受可利用的资源、员工的能力、当前基础设施的发展以及经验所限。公司总部必须做出选择，应该投资发展哪些能力并给予支持。要投资的最重要的能力是那些能令自己区别于竞争者的能力，也就是不可复制的能力。
@利用规模的能力。由于许多消费品公司的产品要满足全球需求，他们需具备相应的能力。产品和品牌必须根据新的市场进行设计，必须把众多零售商看作是客户，完善以前的实践来适应新的文化和市场。
@基于价值链的快速反应能力。基于价值链的业务流程体系主体包括：了解市场与顾客；邀请顾客参与产品及服务设计；如何营销产品及服务；邀请顾客参与产品与服务的配送；为客户提供至上的服务；建立客户服务信息系统，衡量客户绩效及满意度。
管理就是选择：集权还是分权？全球化还是本土化？削减成本还是增长？有句古老的谚语说得好：你可以得到所有想要的，但不可能一次全得到。但是如果组织与流程优化妥当：正确平衡了总部、业务单元以及基层之间的关系，则能达到既节约成本又成长的效果。
2.3、核心员工动态管理：做好战略性人才储备
 
                         核心员工动态管理模型框架

核心员工是企业核心能力的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。核心员工的去留对每一个企业关系重大，如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率成为企业过冬背景下，许多企业人力资源管理工作急待解决的问题。
@以保留为目的的系统化、动态化管理。对核心员工的管理便带有特定的含义，即从企业战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，在此基础上对其进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为企业的核心员工，实现企业的发展目标。同时也应认识到，对核心员工的管理是一个系统工程，不是人力资源管理一、两个方面做好就能解决问题的，必须结合企业发展战略进行以留住核心员工为目的的系统化、动态化管理。这成为设计核心员工动态管理模型的基本思想之一。
@建立核心员工流失预警机制和反馈评估机制。为避免人才危机的发生，核心员工动态管理模型在设计上特别强调两点。其一，在对核心员工进行以保留为目的的系统化开发与管理之初，建立核心员工流失预警机制，目的在于预测可能存在的核心员工流失风险源，通过对各个风险源的实时监控，有效识别已出现的风险并在核心员工流失前发出警报，以便于人力资源管理的各项工作主动做出相应调整。其二，建立核心员工流动反馈评估机制，在核心员工流动的事前、事中和事后注重收集他们有关企业各项管理活动全方位的反馈信息，并加以分析整理，及时调整各项活动，使整个人力资源管理系统不断适应通过这些信息反映出的企业内外环境的变化，在核心员工的吸引、保留、激励和开发中做的更加完善，更符合企业的实际需要。
@以企业战略为内在控制链。企业战略是核心员工动态管理模型的系统目标，它使得对核心员工施行以保留为目的的动态管理成为企业发展的内生要求，并决定了核心员工的识别标准和管理重点，也提出了明确的个人绩效和企业绩效目标。配合企业战略，并以企业战略为内在控制链，保证了该系统模型在运行中不致松散扩张，削弱设计功能的发挥。
2.4、实施策略性裁员：取其精华，弃其糟粕
过冬时期的人力资源管理，必须使其与内外部的客观实际都能很好的保持一致。因而需要对现有人力资源实施策略性裁员。重点和关键在于集中有限资源与企业核心竞争力的培养上，换言之，保留核心员工是企业当前集中资源开展的重点工作，另一方面，裁减一般员工是纯属无奈之举。核心员工的特点可以概括为高度的劳动力稀缺性和高度的企业价值性。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。而高度的企业价值性则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来。在企业中，核心员工一般拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。
表1： 核心员工与一般员工特点比较
 
裁员的起源可能无从考证, 但真正风行是在美国。20世纪70年代末, 美国企业普遍陷入了经济发展迟缓的怪圈,为了降低生产成本,提高企业绩效,美国企业开始大规模裁员。
如今,裁员早已不再是那些业绩差的公司的代名词了,许多业绩好的公司已经把裁员作为一种战略手段,从企业长远发展的角度进行着裁员。裁员近年来已经成为一种现代组织的标准做法,一种规范和一种惯例,而不是一种例外现象了。无论是在赢利组织中, 还是在非赢利组织中, 裁员都像烈性传染病一样势不可挡。经济全球化浪潮下越来越激烈的竞争使几乎每一个公司都被迫降低成本,增加效率。最近在加拿大、法国、英国、德国、日本和美国进行的一项针对2000名公司高级管理者的调查显示,在1993年到1995年之间,94%的被调查公司都实行过人员精简。在美国,从1979年至今, 美国企业共裁减人员达4300万人,大约有50 %多的人成为过裁员的受害者, 这比暴力犯罪的受害者还多。
裁员已成为近20年来世界经济发展中的一个普遍现象。不仅在发达的工业化国家如此,在发展中国家也如此;不管是在开放的西方社会还是相对传统的东方国家,都开始接受裁员了;我国的企业无论是国有企业,民营企业还是外商投资企业,也都不同程度的进行过裁员。
因而，按照企业可持续发展和业务战略要求，有步骤，有计划的推进企业的策略性裁减，集中资源保留核心人员，裁减阶段性一般员工，乃企业过冬过程中的必备良策。
2.5、实施策略性减薪：上下同心，共赴时艰
汽车大亨福特有一句名言：“再没有比工资更重要的问题了。在誉之典有关管住不景气的主题研究中发现了一个有趣的现象，与西方企业在经营困难和效益下滑期常采用的减薪（包括奖金）相比，减薪并不是国内企业常见的管理工具。
中国式薪酬已经决定了减薪在中国企业的作用，并决定了中国企业对减薪的态度。一年前有份研究显示，西方一些国家的工资收入一般占到了GDP的50％～60％，而在中国，这一比例为11％。这一年来比例有所提高，但是，工资在大多数行业的中国企业仍然不是主要的成本。中国企业遇到低成本优势挑战，主要还是来自能源、原材料。台湾有一份针对所在地区的减薪调查报告，这份报告来自台湾1111人力银行。报告称，通胀压力下，72％在台外商业务在紧缩，超半数外商在改变人事政策应对，其中，“53％遇缺不补，43％减少招聘，21％缩减员工福利，16％减薪。”
那么，中国式的减薪，如何才能有效实现上下同心，共赴时艰的目标呢？我我们可以先看看一些成功和失败的案例：

成功案例
　　李?艾科卡
　　30年前，他进入亏损严重的克莱斯勒时，首先把自己的薪水减到每年1美元。并恳请工会的帮助，让员工们理解到，如果不这样，公司将破产，大家都会失业。
　　钱伯斯
　　思科CEO，在2002年到2003年，自降薪酬到1美元，并拒绝对自己的股权激励，这不仅减少了裁员数量，也激励了员工士气。
　　安捷伦
　　把不得已的减薪，演变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。
    
失败案例
　　卡莉?费奥瑞娜
　　前惠普总裁，对员工裁员、减薪，自己却享用商务飞机，引起员工的强烈不满。
　　卡西欧
　　制定新的薪酬政策之前，竟没有听取员工的任何意见，导致员工与公司的公开对抗。
从以上的减薪正反案例的比较，我们可以发现，一个成熟的企业，如果遇到非减薪不可的情况，充分与员工进行事前沟通是必须的。这关乎工作氛围，以及管理者的沟通文化与能力。
　 为避免过度影响员工的士气，一般来说，企业减薪通常也会有相关的配套措施。最常见的方式是通过公开表扬，发放软福利（例如培训），或提供高额奖金酬劳绩效卓越的员工。对于一些直接影响业绩或生产的核心员工，可实行特别措施，例如发放期权，让核心员工成为公司的一部分，得以分享成果。
　　事实上，最有效也是最核心的方法就是找到企业与员工共同的利益点进行说服，使员工相信企业不仅是老板的，与员工的切身利益也息息相关。经济发展的规律告诉我们，这种减薪只能是短期的行为，企业要想基业常青，合理适时地加薪只能是唯一的选择。
同时，企业必须要让更多员工了解到企业为什么要采取减薪，以及减薪的措施。此外，要明确地给予员工希望，最好是能够有明确的实施规划，不仅告诉员工企业“要做什么”，更要明确地表现出企业会“怎么做”，这样有利于巩固员工的信心。
　　最后，让员工清楚认识到，如果不减薪将会对企业和员工的前途有怎样的危险后果，而通过减薪措施，可以在特殊时期给予企业与员工共同、平稳走过艰难时刻带来怎样的帮助。通过事前的坦诚沟通，让员工树立一种与企业“共渡难关”的意识。

3、咨询收益：
3.1、管理思想层面收益
——透析中小企业安身立命的根本，提出企业生存与可持续发展的基本命题，明晰企业面临的市场环境和管理现状，引入企业变革与发展的理念，为企业管理层的决策提供参考意见；
——对企业中、高层管理人员对企业战略转型问题进行集思考、文化、知识于一体的培训；
——激发企业全体员工对有关企业战略转型等重大原则性问题的思考和讨论，力求提高企业内部的共识程度，从而为企业可持续发展提供思想及舆论保证。
3.2、管理能力层面收益
——战略性、本质性思维能力提升
——简朴增长战略管理能力提升
——以客户为中心，市场为导向快速反应能力提升
——管理层基于核心竞争力人力资源管理能力提升
——员工动态管理能力提升
——和谐人力资源管理能力提升
——企业中、高层战略性执行力提升
3.3、管理方案层面收益
——##企业市场评估报告
——##企业简朴增长战略管理诊断及规划报告
——##企业快速反应运营机制诊断及建设报告
——##企业核心员工动态管理诊断及建设报告
——##企业策略性裁员实施建议报告
——##企业策略性减薪实施建议报告

mrmayou

过冬了，我们公司也正在思考啊。。。2009规划，思考中。。。

finlly

过冬不应该收缩！当人家收缩的时候，正是你进攻的时候！做精做专就是这个时候！
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没有资金，怎么进攻？

市场萎缩，怎么进攻？

再加上外在资金和市场风险，怎么进攻？

你投出去的，不一定会收得回啊？

byh1124

练好内功，抓机遇。

razcc

冬天到了，春天还会远吗？

bluespeed

呵呵，这个是企业决策层们需要不断思考和琢磨的问题。


其实，企业若能对自己的客观条件进行全面审视和分析，是否扩张或者收购，也是容易开展的。

yc01213147

相见恨晚~

过冬，还是过冬。

今天很残酷，明天更残酷，未来很美好？

hongyan997

企业如何过冬   作为一个个体如何过冬呢?

[此贴子已经被作者于2008-10-29 14:25:00编辑过]

bluespeed

企业经营与个人生存哲学本质上是相通的，开源节流。