绩效管理体系思考（下）

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——从年度目标责任书到绩效计划，再到绩效管理

 

（二）   绩效运作系统

除了上文分析的年度目标责任书的编制，绩效运作系统的设计也是绩效计划的重要组成部分。就公司目前的绩效运作系统来说，个人认为其还存在不少的问题。下面就绩效管理制度、绩效管理流程和绩效管理表单三个方面进行分析。

1.         绩效管理制度

对绩效管理制度来接，个人认为其包括了考核对象、考核期限、考核内容、考核形式和考核激励性等方面的内容。

（1）       绩效考核对象

　　目前公司的考核对象覆盖了除地产公司总经理外的所有管理人员和普通员工，以及部分控股公司的员工。个人认为就考核对象来讲应覆盖所有没有独立考核体系的控股公司，这样其覆盖面就全面了。

（2）       绩效考核期限

　　目前公司各层级人员的考核都是采用月度考评的方式，根据实际的考核效果来讲，个人认为在绩效考核期限上高层考核的时间过短，没有体现出其作为管理人员与普通员工在整个公司运作过程中的差异，所以在考核期限上还需要进一步调整。

　　个人建议对于公司副总级管理人员采用半年度考核，对于总监级的管理人员采用季度考核。对于部门经理级管理人员和普通员工仍然采用月度考核。这种考核方式个人认为体现出了中高层管理人员才在日常工作中主要处理的是期限较长的工作和紧急的非计划性工作的特点。

（3）       绩效考核内容

　　就考核内容来看，公司最初对于管理人员采用的是计划加关键绩效指标考核的方式，同时加入360°评价来最终确定其考核绩效。对于普通员工来讲则采用月度工作计划结合季度个人行为评价的方法来确定其绩效考核成绩。就实际的考核现状来讲，在考核内容上存在下列问题：

①   首先对于管理人员的关键绩效指标考核，由于来源于年度目标责任书，虽然其意义重大，但由于年度目标责任书在制定过程中绩效指标制定的质量较差，造成实际无法应用、考核。最终不得不放弃该部分的考核。对于绩效考核指标的修订见前文所述。

②   其次对于管理人员和普通员工的月度工作计划考核，个人认为月度计划制定没有体现整体性和连贯性。同时对于所有的普通员工来讲无论其工作性质如何均采用工作计划的性质，使得一些区域的员工在制定月度工作计划时流于形式，没有体现不同工作的差异。个人认为对于一些日常工作固定化、模式化的工作岗位，入销售部门、财务部门，应考虑采用固定考核标准的方式进行考评，放弃月度计划的方式，简化考核工作。

③   最后，作为工作考核的补充，对管理人员进行日常工作测评和对员工进行日常行为评价，在理论上对员工的评价是有益的，但在实际的操作过程中，从实际的考核结果来看，由于存在考核比重过大（普通员工占到30％，管理人员占到20％），主观因素过多为主，其并没有体现其应有的价值，基本流于形式。

鉴于房地产自身的行业特点和今后一段时期内的行业发展趋势，个人认为应当体现出工作结果性导向考核原则，强调年度目标责任书的分解内容的考核，减少或取消考核过程中能力考核和态度考核的内容。对于公司各层级员工的能力评定和工作态度评定可以作为人力资源管理的其它专项工作来进行。

④         除上述内容外，个人认为公司现有的绩效考核内容还应覆盖公司月度计划会、周例会以及其它重要会议中安排工作的落实评定。现实绩效考核过程中即使有时考虑了上述的内容，也主要是感性的评价，没有具体的操作、评价条款。应根据《会议工作落实情况评价表》和具体的扣减标准对考核期内的考核成绩进行调整。

（4）       绩效考核的形式

目前公司的绩效考核采用首先下属自评，然后直接上级进行评定的形式。在实际过程中发现设计自我评分的栏目，虽然其初衷是为了对比出个人评定和主管领导评定间的差异，但实际的效果是主管领导在评定过程中受个人评价的影响过大。评价的依据不是下属的实际工作情况而是其自评分。鉴于此，个人建议取消考核表中的自评分栏，加入个人对每项工作完成情况的自我评定，同时增加直接上级评定依据栏，即对下属员工评分的依据说明。修改后的格式参见《绩效考核表》。

（5）       绩效考核激励性

目前公司整体的绩效考核比例均为10％左右，没有体现出普通员工和管理人员在绩效考核激励性上的差异，整体的激励性不足。考虑到公司的整体薪酬状况，在没有对薪酬进行大的修正的情况下，通过上述更改中高层管理人员考核期限的办法提高绩效考核的激励性。

2.         绩效管理流程

就公司现有的整个绩效管理体系来讲，个人认为虽然建立起了一些制度，但在流程制定方面还是比较欠缺的。个人认为公司需要建立完善的至少应当包括下列内容的流程：

（1） 绩效管理总流程。作为整个绩效管理体系来讲，其总体流程是必须的。

（2） 绩效计划流程。绩效计划的制定是绩效管理的第一个环节，个人认为也是最为重要的一个环节，绩效计划的编制流程应当予以规范、完善。

（3） 计划调整流程。在实际的工作当中，公司内外部环境的变化不可避免的要影响公司各项计划工作的开展，在保证公司计划刚性的前提下，体现出一定的计划弹性是必须的。为了适应环境的变化，同时体现计划的严肃性，设定严格、明确的计划调整流程也是十分重要的。

（4） KPI信息搜集流程。绩效计划制定过程中的主要的，也是最为重要的任务就是关键绩效指标的搜集，如何规范其搜集过程，保证指标搜集的科学性、合理性，制定相关的搜集流程是必要的。

（5） 绩效考核流程。具体的考核操作流程是绩效计划得以落实，搜集到的各种绩效考核信息真实、有效的有力保证。

（6） 考核申诉流程。该流程体现了公司对员工的一种人文关怀，也是整个绩效管理过程中不可获取的。

3.         绩效管理表单

目前来看，公司现行的绩效管理表单存在类型少，不能适应绩效管理整体需要的问题。需要根据上文所述的各个绩效管理流程的建立予以不断的完善。

（三）   绩效管理

就整体绩效管理体系来讲，除了上述绩效管理计划中存在问题外，在绩效管理体系的其它部分，即绩效管理过程、绩效考核管理和绩效反馈管理中也存在不同的问题。

1.         绩效过程管理

绩效过程管理是要求管理人员在整个绩效考核期限中能够运用各种不同的方法和手段对下属的工作进行观察、记录和评定，并在过程中对下属的工作进行建议和帮助。但就目前公司的实际情况来看，不少管理人员对公司绩效考核办法不明确，对绩效过程管理的重视程度不够，也缺乏相应的知识和技巧。

对于这些问题，个人认为应当从制度的宣讲、管理人员的培训方面入手来解决。

2.         绩效考核管理

对于公司绩效考核的实施环节，个人认为主要存在的问题是管理人员的考核评定均不同程度的出现过严或过宽效应，造成部门间评分的差异过大，无法体现部门的实际工作成绩，也无法体现部门间的绩效差异。同时由于各个部门都采用强制排序，有些部门对于最后一名的处理采用轮流坐庄的方式，从而造成实际的考核成绩缺乏公正、公平性。此外，绩效考核的还有一个重要问题是考核的时间节点控制不严，造成绩效考核结果的输出缓慢。

（1） 对于实际考核评定中出现的过宽或过严的问题，个人建议从两个方面予以解决：

首先改变现有的考核顺序，即改变现有的所有人员均同时自评和评定下属（如果有的话）的方法，而采用月度考核首先由副总或总监对部门经理进行评议，然后部门经理再对下属员工进行评议，同时要求下属员工的平均成绩不得超出部门经理（代表了部门的成绩）评议分0.5分。对于半年度和季度考核则首先由总经理对副总和总监进行评定，然后副总和总监再对部门经理进行评定，最后才是部门经理对下属员工进行评定。再次过程中同样要求对下属员工得分的平均值有类似上述的约束。评定完毕后再进行现有标准下的强制排序工作。

其次，通过各种途径，加强对管理人员考核技能的培训。

（2） 对于绩效考核结果的输出缓慢的问题，个人认为可以在考核制度中设定时间扣分项和加强日常督促两个方面来提高效率。

3.         绩效反馈

在绩效反馈环节，目前公司存在的主要问题是大部分部门的绩效面谈都没有进行，小部分进行面谈的部门也仅仅是填写绩效面谈表，流于形式，没有具体的改进计划。对于该阶段的改善个人建议重点在于建立绩效反馈和其它人力资源管理模块的结合，如企业后备人才培养、员工职业发展通道、绩效改善计划等。具体的改善方案个人建议另建方案专述。

三、 工作开展计划

根据上文主要提到对绩效计划的改善内容，特制订目标责任书编制计划草案，如附件所示。