裹足不前的管理铸成最大风险

陈达夫

江西长运：裹足不前的管理铸成最大风险

　　2008年初的那场冰雪，催生出中国大交通管理格局，客运环境其实变化已久：大交通体系内不同主体间的客流分化现象正在日趋明显，道路运输行业的发展态势不再红旗飘飘。种种迹象表明，随着那些带来巨额利润的线路逐步被过去视为行业外的竞争对手挤占而日益贬值，道路客运线路已经呈现“薄利多销”的短线趋势。正因为竞争劣势，以及营运成本的节节攀升，道路运输业已非如日中天的地位，市场正渐趋理性、稳定与收缩。可以预见，若不改变经营策略与服务方式，经过一段时期之后，道路运输业必将步国外后尘成为夕阳产业。
　　
　　而张氏江西长运依旧痴迷于投资与购并的幻梦，没有人可以改变固执己见的张氏。仅就位于南昌市的各个车站而言，数年来水涨船高的票价、鲜有改善的服务以及财报虚拟的利润指标增长率明显高过现实的员工收入增长率，必然使得企业的产品结构、服务功能与各项管理能力过分停滞不前，被同城其他运输供应商拉大差距。即便是基于独占地位，也难以阻止各个车站的客流量逐步下滑；不过，有意思的是，据财报称，其营收增长率却有增无减。主业方面，尽管对某些过去视为暴利热线的班线进行了票价、班次和配置调整，仍旧无法提高实载率。同时，自上市至今，实施的数起购并案和其他投资的收益表现，以及张氏战略两翼之“物流”与“旅游”运营模块，亦都乏善可陈之处；并且，它们的生存与否几乎毫无例外地依赖核心主业，或者更准确地说，其生死系于南昌总站是否继续为之输血！
　　
　　目前看来，张氏江西长运于2002年上市之初确立“在五年内做到全国性或跨区域性专业运输集团”的目标不但没有实现，且因过于忽视主业管理的主业扩张之路，更因积重难返的诸多沉疴所埋下的隐患，可能出现一触即发之势。有关实质的投资管理与服务管理方面，不仅表现出张氏集团对企业财富过于随意的毫无吝惜及其暴发户式的嚣张，也表现出他们对市场化的企业文化、管理思想和优秀人才的傲慢无礼、刻薄无情和排斥挤兑，集中体现为客户和员工毫无满意度可言。为公司未来发展，构成巨大的市场与人力危机。
　　
　　但张氏集团核心管理层尚未正确认识危机，热衷于形式主义或附和张氏，心安理得地占据重要职位与自私地蚕食高薪；除打压创新和不同的管理意见外，对亟需变革之处，甚至对于基本的管理问题，也都“挣只眼闭只眼”地放任自流！
　　
　　一、毫无长进与未老先衰
　　
　　在购并步步为营的巨大资本博弈中，张氏集团老将及其未老先衰的粉丝们过于保守与自大的做派，必将不断遭遇新的问题。一旦出现“一子衰而满盘皆输”这一严重后果，这曲资本悲歌中，前辈们多年苦心经营的成果，以及张氏江西长运努力购入的企业，都将被别人逼宫或替代。尽管这在资本市场是十分正常的基本规律，不足为奇；但对企业、管理和员工而言，其失败的后果往往涉及面非常广。
　　
　　对于江西长运的购并管理，至少在如下三个方面亟需深度调整：
　　
　　1．战略投资
　　
　　相关高管应具有全面驭游资本市场的综合能力，着力于购并战略、团队培养与应急协调等。可以不是专才和缺乏行业背景，但一定要有合理架构执行团队的能力；同时，由于起到购并者企业名片与示范作用，也要具有处重若轻的素质、执着的责任感和卓越操守的人格魅力。
　　
　　但现实呢？从性质上讲，这是一家“一人化”闭关自守的集团和充斥老板文化的企业；从职位匹配、个人能力和年龄结构方面讲，这是一个显出老态与能力明显欠缺的组织；从员工士气、责任感和岗员稳定性角度出发，这是一个利益和关系交错的组织。
　　
　　充分说明，张氏江西长运并没有将投资行为当成公司战略手段，而是将投资行为当成了公司战略目标。
　　
　　2．团队实践
　　
　　有专家早在2006年就已提出，张氏江西长运的项目组设置也许符合营销按产品系列定位的特征，但不能适应随机与变动的购并市场。
　　
　　同时，从基础方面讲，购并组织应高度重视与购并相关的各类信息，完善购并信息调查技术，建立随机应变机制与形成购并数据库等；从并购策略方面讲，真实的核心情报是形成有竞争力的并购策略的前提，将有利于获得最满意的并购报价和条件；再从资产质量方面讲，目标企业总资产中又包含了多少不良资产呢？这是直接制约后期整合运营和影响投资收益表现的，等等。
　　
　　故而，今天的购并团队并无丝毫长进，不仅缺乏基本的灵活性、自主性和独立性，反而继续担任合同经办者角色，自然也毫无“培训中心”的任何功能。
　　
　　目前，至少存在两点困境：
　　
　　（1）张氏江西长运因缺乏分权制度设计，购并组织的真正领头羊其实是张氏；
　　
　　（2）购并组织的工作人员均系各岗位转职而来的老员工，因袭了许多传统恶习。
　　
　　3．整合之忧
　　
　　有专家于2006年初，结合存在的诸多现象，仅就购并扩张首次成功之后的整合管理问题，提出过首当其冲的如下三点疑难：
　　
　　（1）如何整合架构？
　　
　　（2）如何正视市场与客户关系？
　　
　　（3）如何超越规模层面，真正从管理上创制知名品牌？

　　今天这些问题都在日趋严重，证实张氏江西长运在服务与管理方面不仅没有做得更好，相反比之行业前5位企业的差距，更是越拉越大。
　　
　　二、病入膏肓与耳濡目染
　　
　　这里记录有专家深入接触张氏江西长运三年来始终不能消除的一个强烈感受和严重批评：企业的基础管理其实一般都是些比较简单的重复劳动，以该司面积与管理者数量，每个人只需要管理5㎡左右，即可令现场井然有序；仅就南昌总站的利润贡献量拿出千分之一，五年来合计金额已足可配齐该车站配套设施设备，令现场焕然一新。我们再来看行业外，相比之下，一家销售额不超过10亿元人民币的民营企业，对于主要产品的生产线或涉及关键项目的重要基地，老板在正常工作时期内都会每天数次经常在现场走动，更不用说负责运营的管理层了。但是，张氏集团为何连负责运营的管理者都很难出现在现场呢？他们到底在忙什么呢？
　　
　　同时，有专家还认为，对张氏江西长运而言，购并之忧其实还不是目前唯一的风险；更主要的是，最明显、最严重的困境即是张氏集团始终轻视管理，所导致的资金与管理漏斗问题。前者体现资金流失，南昌总站已经不堪重负，公司借款有增无减（资产负债率持续攀升）；后者体现在管理架构的方方面面，而以组织结构调整和人力资源需要全面地彻底重组尤为突出——当前，缺乏充满活力和正确的企业文化，主要源于张氏集团固步自封、利益均沾之小富即安式的农民价值观和将员工当成被剥削对象的领导思路，必然导致整个组织至今不思变革、职业经理人团队缺位，以及林林总总的组织结构设置瓶颈。
　　
　　1．阴阳私谋
　　
　　尽管张氏利用企业资源屡获形象殊荣，但他在企业内外部的口碑并不太好。除了坊间常闻辱骂与非议之声，新兴传媒上也能看见一些受其伤害者的怨愤之辞。不过，由于这家企业并非知名企业，张氏及其张氏集团的腐朽言行较少纳入专业企业管理视野。
　　
　　对于江西长运来说，内部员工对张氏的怨愤，主要以遭致利用之后随即被抛弃者对其“言而无信”的评价最为直接。因而有很多人觉得他是“工于心计的政客”和“令人猜不透的权术家”。有意思的是，无论是“工于心计”，还是“令人猜不透”，几乎所有员工对张氏及其张氏集团“是否在为企业、顾客和员工谋福祉”的评价方面，都是恶评如潮的：无人不以为他们是为一己之私，从来不会主动为主业付出任何有价值的努力；亦说张氏对低于自己职位者的任何意见和建议，总似皇帝般惜字如金，从不予任何只言片语的回复。
　　
　　关于张氏阴阳权术的机谋，可以列举其在人事任免与咨询合作方面的几大典型表现：
　　
　　在内部主要人才方面，比如，曾经有位资深高管被传言在换届期间将出任新的总经理。该高管为此作了许多入职前后的准备，去港考察之后，本以为唾手可得的“总经理”其实早被张氏摆放到位；再比如，在土地资源开发方面，事先以许诺为饵，充分利用某当地人获取该块土地资源之后，再不对其人做任何理会，等等。
　　
　　在咨询合作方面，除装点个人门头面子外，张氏最近数年不知何故经常地热衷于同北京一些咨询机构合作。不过，在这些巨额咨询投入的背后，除了为企业捧回几面牌匾之外，员工们总在背后评价并未看见管理方面有任何改进。员工们说：“除非有外单位考察或为突击迎对检查，现场、车辆都是一团糟。为了做这些应付活动，我们老是要加班加点，没有一个完整的节假日；而且公司既不给我们安排补休，也不给半分钱的加班费！”
　　
　　值得一提的是，张氏恃财傲才，以及玩弄和伤害外部优秀人才于股掌之间的手段，可以通过下面一个例子得以体现。
　　
　　某高级职业经理人认真勤奋地研究道路运输行业和该企业（曾在该司从事战略研究半年）近四年，有帮助道路运输企业整合管理再造的抱负（一再被张平集团欺骗和利用的主要原因）。去年末，张氏集团以“行政总监”或“投资总监”聘职邀约他远来南昌，开出年薪20万（税后），并许诺支付其在港澳读博费用，后张氏集团对此杳无音讯（事实上张平不过找个陪衬好安排私人而已），以致该人才在原企业高管位置上（35万）辞职，失去了实际年金和其它机会；后来，该人才受聘于江苏一家大型企业出任高管，此时，张氏主动约见他，当着他和人力总监的面，许诺请他春节之后出任母公司首席管理分析师，并豪言壮语地说：“我代表公司真诚欢迎你的加盟，我们共同为江西长运的未来发展做些事情。”但今年初也是许久再无消息，该人才主动去问，对方竟让他去子公司担任普通管理者，年薪5万，该人才被骗之后再度离去。
　　
　　不过，故事并没有就此结束。今年2-3月份，张氏集团盛邀该人才为南昌总站做现场管理优化课题，多次解释张氏确实很重用他，只是怕他不适应特定的“企业文化”，在张氏集团多次暗示“之后将另有重用”以及张氏再次主动许诺将续委托“星空联盟行业标准”项目等前提下，该人才怀揣大展宏图之志及其他收入补偿的美好期望，同张氏江西长运签订明显属于显失公平的廉价全职咨询服务协议。
　　
　　尽管该人才以每天付出18小时的劳动，非常勤奋和认真，但接下来的整个项目开展过程并不顺利。尽管有一线员工的全面支持和参与，但管理层普遍采取抵触、刁难、随意和拖延的做法，连公司指定的联络副总也总是自称不知情等等，母公司高管层基本上不予协助，对存在的问题放任不理，包庇护佑，致使项目一拖再延。7月底，有一件事值得一提：按照合同报价所支付的首期款，该人才早已捉襟见肘、入不敷出，加之天气炎热，遂请求予以4500元夏季补助，但他们置之不理。

　　在完成了整部初稿之后，但该司指定的内部评审人员的表现更令人深思：评议过程事先久已通知的高管临时以“领导谈话”不出席，其他人要么自由散漫毫无组织纪律，要么对久已下发的报告一无所知便即兴挑刺，他们对报告中指出站场某些硬件低于行业标准而需要完善投入，一致表示反对，认为影响经济效益……由于反映情况的真实性和方案具有的针对性不容置疑，当时得以全票通过；评审通过之后，奇怪的是，次日，“领导谈话”高管在不通知该人才参与的前提下，单方面否定业已通过的评审，再次召集评审，不过，最终仍旧是全票通过。
　　
　　除了二期款被他们借故拖延之外，不知何故，随后的培训工作，更是一面奇特的管理西洋镜：张平集团如临大敌和大抖淫威，摒弃了所有积极参与建言献策的相关基层管理者和一线员工，仅安排了3名非南昌总站人员听课，并故意安排原来的7名评审人员参与刁难；更令人难以置信的是，虽经该人才强烈要求和争取，但直至讲座开始之后，他们才将厚厚的研究报告发放给仅有的听课者，在大家对报告内容根本不熟悉和毫无心理准备的前提下，更宣布讲座结束当天还将收回发出的研究报告。

[此贴子已经被作者于2008-10-15 17:46:07编辑过]

陈达夫

　　后面的事情就更是匪夷所思了：当讲座刚进行了半个多小时之后，张氏集团派人以“自习与互动影响培训效果”为由急不可耐地不经该人才同意，也不听取听课者意见，单方傲慢无理地中止授课，并企图毁灭讲座开始时的记录文本。
　　
　　其间，及之后，张氏集团既不就此提交任何书面材料给该人才，也拒不支付剩余咨询服务费，更无人理睬势单力孤的他。该人才请求听课者出具事情经过证明，但每个在场的员工都唯恐避之不及……
　　
　　此例中，从张平集团无疑要将代表和整合了基层管理者及一线员工多年工作心声的整部研究报告置之高阁等种种表现，说明他们根本无视企业利益和前途；同时，他们在设计欺骗和侮辱该人才的阴险目的得逞之余，也令该人才应得的、期望的回报化作乌有，沉重地打击了该人才对道路运输企业整合再造的美好理想！
　　
　　总结地看，根据坊间和相关人员的介绍，张氏糊弄人才的权术无非两项手法：
　　
　　一是假诺骗利。张氏一般会说：“XX事（或项目）对我们的发展确实很重要，我也认为你很合适，你多关注这个事情（或项目），到时我会……”大多数人才因此都会感觉自己正在被重用：于是不经意间，其勤奋所获之成果轻易地被张氏巧取。之后，相关人员不久发现坐在相应位置上的，其实早安排私人。
　　
　　二是己安误人。张氏对于那些受自己欺骗，而后来确实又需要利用的人才，一般他会虚情假意地说：“那时候，你要是不怎么怎么样（或离开）啊，你肯定会有个很好的职位，我们也在搞机构调整，但是你走了……那时，我好想亲自跟你说，你不要不怎么怎么样（或离开）……不过呢，现在也还是有机会的……”于是，很多对他们半信半疑者再次“飞蛾扑火”
　　
　　2．老板文化
　　
　　一方面，从领导意志与组织行为方面讲，张氏江西长运是轻视管理与排斥专业管理者的。张氏总是居高临下说：“我觉得，这个企业本来就没有什么技术含量，让谁当总经理都没有问题，搞机务的工人也完全能胜任。至于对主营业务的管理，也就那么回事，本人的重心就是两点：一是购并，二是下任务。车站方面，都是些退伍军残病，有的也是这里不要那里辞退，走后门托关系进来的，对他们要求那么高没有用。只要他们按时完成任务就行，随他们怎么搞去……”另一方面，张氏又用悲天悯人的口吻说：“我有时候也很同情这些中基层管理人员，他们不仅总是要加班，而且收入也不算高。他们为公司发展付出了很多……”
　　
　　在这样的老板觉悟之下，张氏江西长运必然出现了官僚主义的种种管理现实：张氏集团因而断绝了包括大多数管理者和所有一线员工的真实言路，以管理者基本上缺失起码的独立意识、自主工作积极性和对企业的责任感为代表，企业的所有组织行为皆决于张氏言行；甚至于，很多基本的车站管理职能，都需要听从，或只能由有实权的几名核心高管亲自过问方才履行。
　　
　　从企业战略角度讲，为何基础管理和组织治理方面存在如此之多的问题呢？本质上还是应当从领导思想进行革新。对于上市公司，领导思想应该是一套系统的管理思想架构，其核心及构成包括了发展战略、主业运营、人力资源和财务管理四大部分。故而，从企业发展、服务管理、财务管理和组织治理的角度出发，对张氏集团的思想之癌——老板文化，除了要强烈谴责张氏之外，也应高度谴责相关的主营总经理，以及人力资源和财务负责人！
　　
　　从理论角度分析，老板文化个人优秀的领导能力不可能超过10年，以5年为最合适，以后则逐年衰减，10年后必将成为企业发展瓶颈的最大病灶——即所谓的管理思想之癌！大富管理思想认为，只有不断地战胜挫折，才有不断成功的可能。可惜，现状总是老板们不经意间自负地“满招损”。张氏集团当然是毫无例外地结成了一个近乎腐朽的利益集体。
　　
　　2006年时，有专家即已提出，如能大胆创新、打破传统思路，改造组织结构、改革薪酬体系、聘任高级职业经理人刷新管理高层，同时着力强化、升级整合策划与购并能力，趁业内不思进取与相关市场拓展不够两大良机，建成行业前三甲是有很大可能的；否则，可能会在业内市场化觉悟过程中迅速出现组织生命衰老迹象。
　　
　　但现实的情况愈趋恶化，经验主义和唯利是图的短期性质已令张氏集团一经形成个人利己价值观和丧失了基本的企业责任感，必然无法接受新的事物和思想，他们肯定会充分利用既得资本变本加厉地排斥和阻止变革！
　　
　　3．家长架构
　　
　　张氏集团的管理之恶主要体现为两点：一是组织结构的错综复杂，二是各个层级同工作无关的招待费或公款挥霍。必然出现与之有关的种种其它方面的表现：
　　
　　一方面，对购并投资活动及主要管理者个人在形象方面的投入，挥金如土，同时充任保护伞，纵容、包庇内部管理者，甚至是合谋；另一方面，对基层员工与外来优秀人才，要求过高，或以“企业文化”为借口，过分苛责、压制基础管理和一致排斥创新管理。这些，必然导致两种现实，一方面，基层员工同管理层被隔离或对立起来，势同强按住脑袋在一口锅里吃饭的牛马和老虎，员工被视为掠食对象；另一方面，引进的有想法的优秀人才不断被逼离去，其他的一般能力者很快领会跟从文化被同化。
　　
　　这里就高级人力资源管理方面特别指出：有一些人很明显是依靠编造个人条件与履历混进来或获得提升的，凸现公司缺乏背景调查机制与能力。当然，也不排除如对待某些考试做假者那样：明知存在问题，而因某些幕后原因予以庇护，直至沆瀣一气。
　　
　　更大跌眼睛的特权作风是，比如，核心高管、母公司上下班车和部分管理者在封闭站场带头逆行，以及在规定值班时间内组织或参与赌博，等等渎职腐败现象，这也都是十分常见的。至于管理层的官僚与文牍主义、超过2/3以上管理者不能匹配岗位、拒绝外来文化、考试弄虚作假、职位提升暗箱操作等形式主义，以至内部贪腐、招投标管理无善人可任、高层请客找基层买单、拉帮结派以共同损害公司利益的种种行为，不胜枚举……
　　
　　最终，导致整个组织弥漫着唯利是图、弄权卖钱、过期作废、跟帮结派、不务正业、腐化懒散、得过且过、充分利己、人人自危的企业文化。
　　
　　4．任人唯亲
　　
　　组织结构和人力资源管理方面，一方面是组织结构层层叠叠，每个大小单位都如同“麻雀虽小五脏俱全”。比如，南昌公司有一名财务部长，还要设一名财务总监，且二人分别是核心高管的家人和亲信；另一方面，张氏集团上上下下充斥着人事方面的“任人唯亲”及其亲信集团“利益均沾”的族宗与派系属性。比如，母公司新近任命的信息总监和运营部长，连基本业务都不熟悉或根本不懂市场。与此对应的是，几乎所有的管理者都学会了灰色交易手腕，在职务的提拔与参与组织结构的人事更换时，充分表现出各种各样的幕后交易、本位作风，另一面则又表现出他们对尽职管理的严重渎职。
　　
　　对于张氏集团及其核心管理层而言，几乎每一位升职者都有张氏背景或其他裙带关系，许多普通员工之所以敢于不好好工作，也源于某种灰色后台或交易，这些人事实上早已形成了一个利益共同体和既得利益集团。
　　
　　在此，指出一点，张氏集团核心管理者大多年近六旬。
　　
　　5．急功近利
　　
　　事实上，种种管理弊端是显而易见的。很多有识之士先后为之提出过很多份建议。但是，不仅得不到正确对待，也无任何保护，反而屡遭排挤。
　　
　　2005年底有专家客观地指出，在道路客运业内横向比较，除了发布粉饰吹捧的商业软文，张氏江西长运对基本企业品牌建设工作也毫不理会，如CI体系建设与服务着装仪容等几个方面的明显缺失，首先就应该谴责与惩罚相关领导与管理负责人。但张氏今年斥巨资采购的“企业文化”仍旧是无关现实状况的泛泛之辞。在这些“放之四海皆准”，而根本不熟悉、不结合行业与企业实际的陈腔滥调背后，连各个车站的CI企划，也只能靠各个车站管理者自行设计，由于过分杂乱无章，当地行业主管部门最近不得不牵头编制……
　　
　　管理弊端直接影响经营层面。在“效益第一”的拜金主义企业价值观下，张氏集团甚至包庇纵容手下，鼓励他们为了赚钱而不计采用任何短期盈利模式，默许经营方面采取雁过拔毛、本末倒置的市场掠夺式策略。
　　
　　这里还有个经营理念问题，也是很难理解的：整个公司管理层从市场观念上，普遍地将自身因服务管理能力欠缺所导致的服务水平低，归结为旅客素质“有好有坏”7这一原因，人为地同旅客对立起来。
　　
　　6．人心涣散
　　
　　从组织治理和员工士气角度出发，上述问题可能还不是最大的危机，最为严重的是涉及贪渎性质的组织威胁。其中，张氏集团内部管理层普遍存在的贪腐与混日子现象，不断加剧一线员工的不满情绪和恶化运营环境，正成为江西长运未来发展的主要痼疾。
　　
　　无论张氏集团及其核心管理者如何对待人才和工作，有一点是不容置疑的：目前看来，张氏江西长运已经毫无活力可言，绝大多数管理者均无心好好工作，只关心个人职位和收入，对公司利益毫无责任感，感觉前途渺茫。某位管理者有代表性地说：“不知道江西长运有没有未来，不如想方设法多捞点好处。”这样的组织心态下，最终必然导致普通高管形同虚设，职级奇怪的助理机制和无休止的报告之风盛行……
　　
　　年轻一代的管理者则纷纷“丢盔弃甲”，牺牲所有的原则和热情，开始学习融入公司腐朽的老板文化，管理作风每况愈下；一线员工轮番上书建言或行政上访，无济于事之后，不得已开始逆反与厮混。
　　
　　比如，有专家给他们做现场管理优化项目时，经常提醒他们“个人形象就等于企业形象”，而他们却大声说：“又不是民营企业，这个国有企业没有管理。江西长运哪里有什么形象！拿年薪的都不讲脸，我们架个腿又怎么了！我们很希望公交总公司和其他公司快来收购我们！”也有很多一线员工背地里总是说：“我们要当牛做马，要忍气吞声，还要感恩戴德，弄不好被发配到最苦最累的岗位事小，敢乱动乱说连饭碗都会被他们给砸了。”
　　
　　有专家发现，今天一线员工之所以坚守岗位，且不得已变身暴利收割机之廉价零部件的原因有二：一是个人在严峻的就业条件下的养家糊口责任感，二是对企业的长期责任感。张氏集团正是充分利用了这一点，来残酷地榨取他们的剩余劳动。
　　
　　三、质疑与责任
　　
　　可以说，在今天的张氏江西长运，除了张氏，以及个别暴发户式的莽汉核心领导具有真正的绝对权，其他张氏集团成员不过是为了确保个人私利而依附于张氏或个别领导，没有一名管理者真正关注江西长运未来的命运，并无一人坚守管理原则并真诚地为之付出责任感和创新努力。从这种意义上讲，张氏集团辜负了江西长运的企业使命以及股东、一线员工的信任、劳动与期望，也有浪费社会客户共同创造的进步财富之虞。甚至可以说，他们只是名副其实的私人吸金器！尽管这同企业具有的“因利生以利亡”属性是一致的，但私人利益如果不以企业利益为重，不对企业的未来负责任，除了要拷量管理者能力，还应受到商业道德和社会公德的严厉谴责。诚如温家宝总理在日本回答近期食品安全问题时所说：“企业家的心中应流淌着道德的血液！”
　　
　　1．真假财报
　　
　　张氏集团的购并烧钱运动至今已历六年，2008年上半年度公开财报显示，江西长运的资产总额已由改制前的4629.29万元飙升至15.63亿元，实现营业收入 45382.45 万元，同期比增长26.63%。这说明江西长运和其他独占型企业几无二致。有意思的是，报告又称，公司实现营业利润5697.93 万元，但同比减少19.78%；实现净利润3948.36万元，但同比减少了12.90%。尽管这从另一个层面以现状表现验证了有专家过去对该行业判断的战略趋势。但也必须注意：这可能是一种财务处理技巧，和玩弄辞藻的做法。这里，仅就此谈两点。据普通层级，特别是一线员工多数称：“他们玩了一个大把戏，我们的实际收入不是增加了，而是减少了。收入增加者，都是各级高管和控股公司那些拿钱不干人事的家伙。”可见，以人工成本增加作为理由，显然可能是一种欲盖弥彰的算法；另外，以生产成本剧增为借口也是说不过去的，对于燃油等采购价格上涨，道路运输企业几乎是第一时间地提高了票价。
　　
　　这里有一个值得高度注意的问题，该财报又称：报告期内，公司主营的道路旅客运输业务共完成客运量1057万人次，较上年同期增长19.33%，完成客运周转量167682万人公里，较上年同期增长18.29%，实现营收34131.60万元，较上年同期增长24.36%。实际的表现情况呢？其实和其他独占型企业的市场占有率保持不变或略有增长有所不同——张氏江西长运同行业总体态势一样存在着客流量逐步下滑趋势，其中，尤以南昌总站表现较为突出。但张氏集团在财报中公然虚假发布客流量剧增比例。
　　
　　另外，有些读者可能感到疑惑：为什么在2005年底，江西长运拥有客运站场24个，运营建制车辆达2115辆，经营线路614条；而截至2008年6月底，拥有客运站场18个，运营建制车辆1700余辆，经营线路653条？除了经营线路通过购并活动略有增长可以理解之外，为什么客运站场及运营建制车辆不升反减呢？
　　
　　打个很简单的比喻。制造业企业为了抢占市场必须做好营销，往往在渠道开发方面会加大力度，对各级分、子公司以及营销人员和代理商一般会有“网点覆盖率”和“门店开发率”的强制考核要求，由此来稳定和提升本企业产品的市场占有率。除了优化营销成本，我们从未听说哪家企业竟能通过压缩渠道来实现市场占有率提升的。
　　
　　可是，为什么江西长运在站场呈减少状况下，还可以保持营收和客流量的增长呢？张氏集团到底唱的是哪一曲呢：一边说各个车站的平均客流量有接近20%的提升，其24.36%的营收增长率更是惊人，何以一边又是利润率下滑？
　　
　　由此，如果张氏江西长运各个车站的平均客流量有接近20%的提升，那么只能得到一种合理解释：随着车站集中程度越来越高，对所在地的市场垄断程度也同期提升了近20%，至少也是有增无减的。依此，稍加换算，那么很显然，其核心主站场南昌总站的客流量同比至少应增加近50%。但是，结合行业态势和现实表现，这未免也编造得太离谱了吧！稍微熟悉市场营销的人士都会明白：即便道路运输企业客流量增长率确实如国务院发展研究中心预测年增7%逐年同步，即便是客票价格总在上涨，但现实的涨价比例也不至于有如此大的涨幅吧？况且，事实上，道路运输行业的普遍客流量都在呈递减趋势。
　　
　　这些，如何解释呢？！
　　
　　显然，这说明，通过公开财报无法洞见其经营真相；另外，其真实的投入与产出表现，也是难以通过财报看得清的。
　　
　　当然，本人暂时对此内容的发布，亦持谨慎保留态度。
　　
　　2．外强中干
　　
　　结合地区经济发展状况，以及车站对旅客和相关客户的经济掠夺，更就张氏集团长期忽视服务管理与组织管理的种种本末倒置之举，江西长运早已被他们掏空至摧枯拉朽的尴尬地位。甚至，可以毫不夸张地说：离开了南昌总站的江西长运必将失去一切，没有南昌总站的江西长运将是一个空壳。
　　
　　因此，按照行业发展及其趋势，不由不令人质疑：
　　
　　主业尚且差强人意，张氏江西长运的购并活动还有意义吗？是否在不负责任地燃烧一线员工的士气和浪费客户创造的社会财富？
　　
　　比如，有一个基于组织架构方面非常实际的解决方案：如果仅只减少一名没有价值的高管，年终即可以让南昌总站一线员工因获得少额年红而士气倍增；如果正视现有管理层的能力和摒弃老板个人喜好的专横做法，同样的待遇可以很容易获得比现有高管层优胜许多倍的真正人才……
　　
　　但是，张氏为何不选择这样做？是惧怕，还是过于自信？
　　
　　3．无力回天
　　
　　企业管理史证明，员工本无好坏，有什么样的老板，就有什么样的员工。可见，如果不改变管理层与公司战略重心，江西长运必将无法重获活力！但是，要做到这一点，又是何其艰难：因为老板思想是形成企业战略的前提，而改变大脑的最佳方式是换人——只有进行“革命性”重组，对张氏集团进行彻底大换血，才有希望！
　　
　　除了张氏集团从未出现过一位有自知之明不胜职位的拒职者之外，更别说出现正视公司利益和个人能力的不足会主动辞去职位者，毕竟职位同收入及完善的待遇挂钩。何况每个人都觉得自己在公司内是最好的人才，至少比其他人要强一点。且止说，张氏怎么可能换掉张氏集团用顺手之已被奴化的大多数管理者呢！更无情地说，今天的张氏，也未必还有这么大的魄力和说服力。
　　
　　如果没有政府当局动用“看得见的手”进行强制的资源配置和人事变动，张氏集团每个人的背后，都有一张错综复杂和千丝万缕的关系网与利益圈。或者，更准确地从经济与管理方面进行定性：
　　
　　张氏集团是一伙亲朋好友肆意滥用人民信任和政府权力许可条件下圈占的所谓“合法占有的”市场资源，在行业主管者暧昧的利益驱动、默许与纵容之下，豺狼般地、有组织地剥削社会客户、基层管理者和一线员工，不负长期责任与毫无积极作为地饕餮和狂欢于几近无人监管的独占盛宴！谁有不同的声音，他们必群起灭之，充分利用人民财富大抖淫威地扞卫自己收租者的地主地位！
　　
　　4．换血重生
　　
　　如今的张氏江西长运只靠独占市场地位维持，南昌总站和其他市内车站管理者继续深度逼迫一线员工来“坚定”地充任利润收割机以扮演好巨量提款机角色，高层选用和护佑的站长无不以“宰割”过往车辆、旅客和其他合作者为要旨。
　　
　　从这个意义上讲，如果独占地位暂时不会改变，随着现状的管理休克、大面积的形式主义和员工普遍的浑浑噩噩，江西长运的父权控制方、多数股东以及所有一线员工需要刻意地痛定思痛。由于害怕失去资本，是资本家最致命之处。正因为张氏集团嚣张的本钱，无非是掌握了资本。但殊不知这些财富，都是社会创造的。可见，是否对管理层彻底进行大换血？这不仅将是张氏江西长运未来之路的最大隐忧与最艰难选择，也必将成为江西长运后来管理者之最大的困境与难题！
　　
　　因此，我们第一方面，从确保江西长运以及各分子公司、站场利益角度出发，为了避免可能出现管理层为套现私利出卖企业、变相MBO等等损坏江西长运长期发展诸事的发生，衷心期望企业内、外部关注江西长运未来的有识之士紧密团结起来，通过游说政府和引进外援等积极的方式，要求对管理层进行彻底大换血，果敢与坚强地摆脱张平的资本主义时代；并能够想方设法主动地适应环境变化，理智地创制更多的卓越的服务管理成就，开始强化过去过于乏力于“市场、管理、品牌”的企业基本功。则，争创中国道路客运第一品牌指日可待。
　　
　　第二方面，从企业、政府和社会关系的全局角度出发，参照国内外其他行业的发展过程和有益做法，对于张氏江西长运，与其是步非涉及国家经济安全之相关企业被拆分的后尘，或进一步被当地某些政府力量纵容至继续恶化所在省份的民生环境，也为避免进一步地损害顾客和一线员工利益。毋宁说，张氏江西长运确需或惟有拆分，才会有南昌市及相关市道路运输业的真正未来！所以，作为职业管理者阶层和管理思想者阶层，从职业道德角度出发，我们甚至觉得有必要建议政府部门、旅客们、竞争对手们或其他主体主动地申请对张氏江西长运于江西省内或南昌市的商业活动进行反垄断起诉和深度审计监察。

陈达夫

　　（文后说明：本文仅对管理负责，采用或引用的资料均来自该司公开报道、财报、亲身经历以及实地调研。本文承认，所论及问题只是张氏江西长运众多现象之表面的沧海一粟。至于张氏集团的真相及幕后，可能更加不遵守管理原则，是本文无法涵盖的：也可以说，凡是独占企业有的问题，他们都有；不同的是，他们甚至可能存在一些黑暗的、腐败的和不为人知的内幕。其中，有的是违背商业道德的，有的是为基本社会道德所不齿的，有的或许还存在许多悖逆法理之事。由于这些方面应由特定的部门和人们决定是揭露、惩戒，还是继续纵容，对此，本文保留表述。但是，作者谴责那些违背管理原则、商业道德和社会道德的人与企业，并毕生呼吁和参与对他们进行革新。2006．10．3、2008．8．20）
　　
　　注释：
　　
　　1 按企业史案例编制的通常方式，亦称之为“张氏”。
　　
　　2 “张氏江西长运”指张平控制下的股份公司，“张氏集团”指张平控制下的股份公司管理层。而“江西长运”，既涵盖了张平时代，也包括了它的过去和未来。
　　
　　3 南昌市运输有限公司至此不复存在。
　　
　　4 至2008年以前，张平身兼江西长运股份有限公司和江西长运集团有限公司的董事长及/或党委书记之职。
　　
　　5 至今仍旧是租赁关系。这也是江西长运变革的主要障碍之一。
　　
　　6 2008年因职工集体上访，张氏被政府免除江西长运集团有限公司（江西长运国有股控制方）董事长及书记之职。
　　
　　7 本人认为，只要旅客缴交了车资，运输公司就无权非议他或“好”或“坏”，除非他违法。关键是现场布置、服务管理和交易方法是否以客户为导向？是否确实合乎人性化，并符合差异化的要求？故而，谁非议付资顾客“坏”，谁就应该退出这个行业和企业。

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受教了，教训深刻啊！