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A公司的供应链优化
A公司的母公司是一家欧洲公司。是M公司（M公司是世界上最大的移动通信公司之一，母公司位于北欧。本行业包括：Motorola，Nokia，Ericsson等）的合约供应商之一，主要业务之一为向M公司提供其无线通信地面基站内部设备的各种部件。A公司是其母公司于上世纪末在中国长三角地区投资的一家外商独资公司，为中国M公司提供配套，同时拓展业务。
A公司的主业为电子产品装配制造，即所有的原材料均为外购，由A公司根据M公司的设计图纸和要求进行组装，从而形成成品。产品将直接交付给M公司或M公司的其他合约制造商-系统集成供应商处。A公司所在的行业界于材料制造行业和系统集成行业之间。这个行业的主要代表公司有：旭电科技Solectron（http:/www.solectron.com/），天弘科技（http://www.celestica.com/）。
所有的原材料均须由M公司认证通过，才可以加入M公司的供应链。每年所有原材料和部件成品均会由M公司与供应商洽谈下一年的合同价，A公司采购时须遵循此合同价。合同价主要包括以下条目：单价、正式交期、可取消订单的时间和付款期等。
从2003年开始，因为通讯行业下滑的趋势逐渐得到了扭转，而且一些大项目从A公司的欧洲公司转移到中国进行，所以A公司的销售形势随之逐渐好转。但是同时竞争加剧。从最终客户，到系统集成供应商，直至原材料供应商，都面临着激烈的竞争，所以M公司希望供应商的能够以有竞争力的价格提供优质的服务。
在中国，为了在市场上更好的生存下去，所有供应商都试图扩大自己的经营范围，充分利用中国较为便宜的人力成本来获取最大的利润。特别是材料制造商和系统集成商，都把触角伸到了对技术和投资要求不很高的电子装配制造行业；或者其原本就有相关的业务，现在更是加强了在中国的运作力度，比如材料供应商泰科电子Tyco（世界上最大的连接器制造商）（http://www.tyco.com/），系统集成商伟创力电子Flextronics（世界上最大的提供电子制造服务EMS的公司）（http://www.flextronics.com/）等。A公司作为年销售额只有不到一亿人民币的一个小公司，A公司面临着强烈的竞争和降价压力。
由于A公司需要从原材料供应商处，比如泰科电子，购买装配产品所需的原材料。同时A公司大部分产品会交付到系统集成商处，比如：伟创力电子，再由系统集成商进行最终的装配，以便交付给M公司在将产品交付给最终用户（例如中国电信或中国联通）之前进行调试。所以A公司是在夹缝中努力生存。因为A公司在中国的年销售量不高，所以采购量并不大。比较难于从供应商或分销商处得到比较好的服务。因此，现在大部分电子料由欧洲公司根据总的销售预测用量统一购买，然后每周空运至上海后用卡车送至A公司工厂。这一过程由货运公司负责。交期一般是2周后的周末，但是要向A公司收取单价8%的操作费用。
从M公司、系统集成商、电子产品装配商，直至材料制造商的整个供应链体系，都以日历周为业务周期，销售预测每周初滚动更新接下来的13周需求。M公司以下每层供应商均会根据自己的需求向下更新销售预测。A公司每周也会从系统集成商处收到销售预测更新，同时大约每周中间，会从系统集成商处收到订单。一般情况下，每周的订单需要在此周五之前发出，根据国内路途的远近，采用空运或卡车作为运输手段：卡车须保证周五当天到达，空运须至少下周一到达。正常情况下，接下来的两周的预测会是比较准确的，所以A公司同样会每周更新销售预测给其欧洲公司，以安排空运，来保证两周后的材料用量。但是因为大多数材料依赖进口，经常会碰到航班延误、或清关不畅的问题，再加上销售预测毕竟是预测，不能完全反映实际的需求，有时甚至会碰到本周的订单，是上周更新的销售预测几倍的情况。因为A公司没有与M公司或系统集成商签订库存储备协议（背景：本来系统集成商同意在该产品结束时承担所有销售预测内的成品费用，但不承担材料的费用，而A公司要求也须承担材料的费用，所以协议未获通过），为避免风险，只为每种产品准备了极少量的成品库存，因此若销售预测与订单的差别比较大时，A公司就不能按时供货，导致系统集成商抱怨A公司的灵活性不高，而且系统集成商会因此向M公司建议由他负责装配现在A公司的产品，直至完成系统集成的一条龙服务。
现在A公司的一些数据：
a. A公司本地化采购的比率现在为90%
b. A公司的2002年平均每周准时交货率为85%
c. A公司与供应商完成签订库存储备协议的占所有供应商的5%
A公司希望能够通过改进自己的供应链管理来提高灵活性。以下是A公司的一些改进措施：
1． 提高本地采购的比率，来提高反应速度，减少交货周期，降低费用。
但是会碰到问题：一些重要材料的供应商在中国也有同A公司相似甚至相同的业务。当碰到急单时，他们会首先满足本公司的需求。
会碰到最小订货量的问题，而不是像从欧洲公司转运时，可以依照用量分配给各个子公司，所以增加了库存周转时间。
因为采购量不大，所以一般只能从分销商处采购。既得不到较好的服务，在采购价格上也会有比直接从原始制造商购买有一定的增加。
2． 实行材料供应商寄存库存，就是供应商把一定批量的材料预先交付给A公司。A公司按使用的数量定期与供应商进行结算。这样当需求增大时，A公司就可以在一定程度上满足需求。
但是许多供应商提出A公司应该保证寄存材料的可靠性，特别是在使用该材料的产品生命周期结束时，A公司应该负担未使用完的材料的费用。所以要求A公司签订有关寄存材料的协议。但是由于A公司与M公司和系统集成商之间没有相应的协议，也就是说风险将只由A公司承担，所以A公司也不愿意全部承担。因此只有少数供应商同意在没有协议的情况下采用寄存材料。当然也有一部分供应商在可以与A公司签订了共同承担风险的协议的情况下，实行了寄存材料。但是效果并不十分显著。
另外材料寄存库存占用了A公司仓库空间，并且增加了库存周转时间。
3． 实行供应商管理库存。但是由于A公司在供应链上不够强势，所以愿意签订协议的供应商不多。
4． 努力帮助M公司搜寻替代材料，特别是本地制造商，来改进物流效率、降低价格。已经帮助M公司认证了4、5家供应商。确实在交期方面，本地制造商比较有优势，而且也比较灵活；价格方面，在短期内，A公司还是得到了一定的优势，但问题是认证后的供应商就会加入M公司的供应链体系，资源共享，并不是由A公司一家独占，其他竞争对手也可以享受到A公司辛勤开发新资源的劳动成果。特别是在价格方面，A公司投入人力物力开发新的供应商，但并没有从中得到相比于其他竞争对手的优势。
如何建立一个高效的供应链，是A公司的当务之急。 |
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