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战略定位有三个不同的原点，它们并非相互排斥，而是经常重叠。
首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。我把它称为基于种类的定位，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。
采取这一定位的典型例子是吉菲•罗伯国际公司（Jiffy Lube International）。这是一家专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。与综合汽修商店相比，其价值链提供的是更低廉、更快捷的服务，这样的组合非常具有吸引力，以至于许多顾客决定分别进行采购，润滑油从业务专一的吉菲•罗伯那儿零买，而其他服务则仍然从其竞争对手处购买。 客户之所以选择吉菲•罗伯国际公司，是因为看中它在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。
定位的第二个原点是，满足某一特定客户群的大部分或所有需求。我把它称为基于需求的定位，这更接近于传统的目标客户定位的观念。
例如，在个人理财业务中，贝西默信托基金公司将自己的服务对象锁定在那些可投资资产不低于500万美元并希望储蓄资金和积累财富兼顾的富裕家庭。通过为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，贝西默公司围绕着个性化服务展开运营活动。例如，选择在客户的农场或游艇而不是公司的办公室与其会晤。贝西默提供一系列针对客户要求的服务，其中包括投资与不动产的管理、油气资源投资的监督，以及对赛马和私人飞机等个人资产的核算。对于大多数私有银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要贷款，贷款在客户的资产负债表和损益表中仅占很小的一部分。尽管贝西默的客户主管薪酬颇丰，人员成本在营业费用中所占的比重很大，但是其针对家庭的差异化服务还是为它带来了非常可观的投资回报，回报率远远高于其他主要竞争对手。
定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。我把这样的战略定位称为基于接触途径的定位。
以美国卡麦克院线（Carmike Cinemas）为例。该公司专门在人口不到20万的小城镇运营电影院。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中卡麦克是如何实现赢利的呢？说起来也很简单，就是通过一系列精心设计的运营活动降低成本结构。它为小城镇的观众提供标准化、低成本的影院设施。公司自主开发的信息系统和管理流程降低了影院对劳动力的需求，每一个影院仅需一名经理就够了。此外，集中采购、廉价的租金和劳动力成本（由于影院都在小城镇）以及极低的经营管理费用（仅为2%，而行业平均水平为5%）也使卡麦克获益匪浅。尤其值得一提的是，在小社区中运营使卡麦克可以采取一种更加个性化的营销方式——影院经理几乎认识每一个主顾，他常常靠个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场的连锁影院（其主要竞争对手常常只是高中的橄榄球队），卡麦克不仅能得到非常卖座的电影，而且在同发行商谈判时也常常能争取到更好的条件。 | 
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