[原创]如何处理这样一个具体的人力资源管理问题

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如何处理这样一个具体的人力资源管理问题

朱国成    中国人事科学研究院

案例：

某民营汽车检测企业的人力资源经理遇到了一个不大不小的问题：公司里负责出具检测报告的员工经常缺勤，而显然汽车检测报告必须在承诺的期限内制作完成的，于是这样一名员工的缺勤导致业务流程受阻。

更为严重的是，这名女员工已经接近50岁，公司内还没有人能够马上接替她的工作，因为这项工作主要是按照各项技术指标检测结果判断被检汽车是否通过检测，虽然不需要很高的学历，但是对经验积累要求较高，一般需要7、8年左右的时间才能完全胜任岗位工作。

同时，更为严重的是，人力资源部经理隐约的感觉到，这位员工存在一些“要挟”公司的意味，也很容易理解：这项工作在短期内没有人可以接替，提出加薪或者只是时间的问题。

在这种情况下，人力资源部应该怎么做呢？

案例分析：

一、最先被想到的、最简单的方法是培养一名接替者

很显然，无论从眼下来看、还是从长远角度来说，培养一名接替者都是非常必要：这位女员工即将达到退休年龄，而成熟接替者的培养周期较长，如果现在不着手进行接替者培养的话，那么公司将在不远的将来面临人员断层的问题。

但是这是否是全部呢，或者说这个方法能够达到目标吗？

显然不能，如果直接为这位员工配备一位副手作为其接替者，那么马上就将双方的隐性矛盾表面化。很显然，这位员工会对这名副手实施“技术封锁”，几乎不要寄希望于从这位员工身上学到什么了。即使对于目前的状况，恐怕也难以有所改善，同时，由于新人不能独立完成工作，这更显示了其重要性。

更重要的是，以后的任何工作都不可能得到该与员工的支持了。

但是，培养一个接替者显然是必须要做的，但不是现在，这个问题在后面会进一步分析。

二、改善考核方式

从以上案例来看，该公司目前的考核方式存在问题。由于这个岗位工作与其他工作相对独立，因而应当侧重其工作结果的考核，即是否及时出具了合格的报告，而不要过多关注该岗位员工的出勤状况。

也就是说，对其薪酬实行计件方式。这样，对该员工实行弹性工时制，使之可以相对自由的安排自己的工作，即在不影响工作进度的前提下相对自由的安排自己的工作。

三、制定、完善工作规范

从以上案例，我们知道，该公司并没有制定该岗位的工作规范，而是基本依靠员工的经验判断。

从某种程度上说，这是很多企业现实的状况，我国很多企业并没有建立起一套完备的技术规程。在很多企业里，目前的状况是凭借员工的经验和习惯力量来运行，所有的流程、规范都存在于少部分有丰富经验的员工的大脑里。

和这个问题相类似的，有些企业的销售人员跳槽，将公司全部客户资料全部带走，企业陷于绝境。以上两种情况实际上都缺乏组织知识管理环节，当然这只是知识管理中最基础的部分。

所以，该公司应当着手制定该岗位的工作规范，也就是说，把目前在岗员工大脑里的“知识”提取出来，变成可以转移、复制的组织知识。

四、判定软件

对于这样一个工作，是否存在另外的解决方法，比如通过制作一个软件，通过软件来判断各种指标数据结果是否通过检测呢？当然是可以的，只不过是考虑软件编制成本和人工成本之间的高低问题了。

五、顺序问题

现在的问题是，以上工作不可能齐头并进，而由于各项工作之间相互关联，怎么样分步推进的才能达到最佳效果呢？

上面已经分析过，首先增加副手不行的，那样马上就会让在岗员工警惕起来，后面任何工作都不可能推进了。因此，下面我给出一个我的意见——当然，根据企业实际情况还可能有其他方法。

首先要撰写岗位工作规范，然后编写软件，再改善考核方式，同时在编写软件阶段让一个人协助她。

我的理由是：首先要从岗位规范入手，要撰写、完善企业每个岗位的工作规程，吧企业里的每一个人的个人知识变成组织知识，这也不会引起该员工的情绪反弹。

然后让该员工作为公司代表与IT公司编写软件，这实际上是将该员工的知识彻底转化为公司知识的过程。在这个过程中，可以指派一名员工作为其编写软件的助手，这也就是将一名副手和替代者嵌入其中，通过软件编制的过程也可以比较深入的了解该项工作。

最后改善考核方式。对其实行计件考核，这样也就避免了员工缺勤导致工作停滞。

六、要注意人性化

整个过程，要突出注意人性化。一位50岁上下的女性员工，人到中年，个人和家庭的事情很多，一定的缺勤恐怕难以避免，公司是否应当给予其更多的关心呢？

所以，人力资源部首先要做的是，该员工缺勤的原因是什么，是否存在家庭困难，公司是否可以给予适当的协助，等等。要相信，大多数员工不可能无原因的故意缺勤的。

如果双方在这个问题上相互理解，培养接替者的过程完全可以透明化，该员工也愿意将自己的经验传授给其接替者——但前提是，在其退休之前不变更劳动合同，而且承诺其薪酬不降低。

最后，这个案例给我们的启示是，人力资源管理的问题总是具体的，任何一个人力资源经理应当学会系统性地、创造性地、人性化地解决一个个与活生生的人相关的问题。

tinarao

该案例分析一看就是没有实际工作经验的人,只能从理论上去解决,这个分析根本不具备实际操作性;

其实找一个接替者是最重要的并且最紧急的，但是要注意方式方法，首先给了解这名员工为什么缺勤，对症下药，如果是家庭困难，应该主动给予一定的出勤照顾，同时安排另一个人协助工作，这个接替者的安排会顺畅接手，并在接替者进入后公司启动该岗位的工作内容分析，并随着接替者的逐步熟悉工作，将该工作程序的作业标准化；如果是该员工有意缺勤，那就主动给其加薪或满足他的期望，同时提出带人要求，增加其岗位荣誉感，接替人能顺利进行工作接替，事后根据其表现，再决定如何使用该员工，在新接替人接替工作的过程中，逐步完成该工作程序的标准化。不过这样的人力操作要求人力资源部有一定的沟通技巧；并能控制好节凑和员工情绪。

至于用软件实现，我感觉该同志对生产系统了解不多，任何企业都不可能为单独一个工作程序进行软件实行，并且上一套系统。一个企业要上一套工作操作系统必须经过需求调研，研发，测试等一系环节，同时还要求工作人员具备一定的素质，时间周期长，费用高，有可能还没等到系统上线，该员工已经出现其他状况了。

至于考核，考核的实施是一定是事前宣告，员工有意愿方可执行；在事中突然进行考核，有整人嫌疑，不可得到员工的认同，常常会造成逆反心理，恶化员工关系。考核一定是有系统的有计划的进行的。

世界高城

案例：

某民营汽车检测企业的人力资源经理遇到了一个不大不小的问题：公司里负责出具检测报告的员工经常缺勤，而显然汽车检测报告必须在承诺的期限内制作完成的，于是这样一名员工的缺勤导致业务流程受阻。

 为什么会经常缺勤?公司没有相关的考勤制度吗?如果有,为什么不执行,任由其随意缺勤?这样看来,制度的缺陷或执行不力是首先要给予纠正或改进的. 

更为严重的是，这名女员工已经接近50岁，公司内还没有人能够马上接替她的工作，因为这项工作主要是按照各项技术指标检测结果判断被检汽车是否通过检测，虽然不需要很高的学历，但是对经验积累要求较高，一般需要7、8年左右的时间才能完全胜任岗位工作。

由此可以看来,一则公司技术投入过小,一个技术指标检测工位居然要靠七八年的人工经验来积累,不知检测出来的结果可信度有多少?二则,如果这是公司的一个关键岗位,那么就应该有后备人员或实行多岗位培训工作，在此岗位配备两个以上人员作储备。

同时，更为严重的是，人力资源部经理隐约的感觉到，这位员工存在一些“要挟”公司的意味，也很容易理解：这项工作在短期内没有人可以接替，提出加薪或者只是时间的问题。

如果这名员工提出加薪，我宁愿马上开掉她，此风一出，本来公司就有很多管理漏洞，钻漏洞的人会马上跟风，如果给每个要挟公司的人都加薪，估计没到那时，老板首先开掉的就是人力资源经理了。

在这种情况下，人力资源部应该怎么做呢？

    找该员工谈话，探明她屡屡缺勤的用意，如真有要挟公司以加薪的想法，先以公司立场或制度稳住（必要时多给点奖金让她尝点甜头），同时将此名员工推选为公司的技术标兵，叫她写出工作经验或检测心得并在全公司宣讲，立刻着手此岗位第二人选，与此人同时上岗，在工作中学习此岗位的关键经验，即使她藏着挟着，但工作中必须要做的事再怎么藏，也藏不了多少吧？

    另外，建议进行关键岗位大梳理，与生产部配合制订出各岗位的岗位技能培训内容和标准，这样避免因人员意外流失而产生的岗位交接断层。

    找该员工谈话，探明她屡屡缺勤的用意，如真有要挟公司以加薪的想法，先以公司立场或制度稳住（必要时多给点奖金让她尝点甜头），同时将此名员工推选为公司的技术标兵，叫她写出工作经验或检测心得并在全公司宣讲，立刻着手此岗位第二人选，与此人同时上岗，在工作中学习此岗位的关键经验，即使她藏着挟着，但工作中必须要做的事再怎么藏，也藏不了多少吧？

    另外，建议进行关键岗位大梳理，与生产部配合制订出各岗位的岗位技能培训内容和标准，这样避免因人员意外流失而产生的岗位交接断层。

一叶篇舟

好文章,这些才是最有实际指导意义的贴子.共同探讨共同进肯.家人辛苦了.

liujijun

同意以上观点！！

一只小松鼠

以案例分析，更加有说服力[em26]

allure1982

比较有实际意义，但是，有一点，如果很多公司没有编写软件那个环节，在不同的行业，怎样将她的知识转化为公司的知识？

chaoji365

了解缺勤原因是首先要做的，不分青红皂白的忙着找接替者肯定是比较唐突而且不负责任的。像这种岗位的考核淡淡以考勤来考核显然是不科学的，必须要有绩效奖励，提高员工的工作积极性与责任感。培养人才储备，尤其是像这种比较难以被人取代的岗位尤其重要，对后备力量的培养不仅可以分担该岗位的负担，也会为该岗位空缺时及时补充做准备。

业余二段

好帖子 学习了

arrowfly

很多时候我们都是带着成见看人，一看是50多岁的妇女，可能就联想到倚老卖老。其实这位员工平时一贯表现如何，是最近才出现的情况还是一贯如此？需区别对待。偶发的阶段性问题，就应该查明原因，更可能是个人出现状况。如果长期如此，就应该审视管理体系问题，包括绩效考核、新人培养、工作规范化、知识管理等等。公司HR管理中对于重要关键岗位早都应该有后备人才储备机制。看得出来案例中的公司在这方面很不足