企业全面计划预算管理系统的价值（转贴）

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有一个禅学的故事，我非常喜欢。故事说从前有一个年轻人，一心渴望得到世界上最高深的智慧，然后他就追随一为已经得道的智者学习。这个年轻人是如此的执著和勤勉，为了顿悟真理，每天晚上他都在高山顶上的树林里打坐、静思，不论风吹雨淋，从未间断过，就这样，很多年过去了……一天清晨，当东方第一抹朝阳升起来的时候，年轻人睁开了眼睛，他全身的衣服已经被夜晚的露水打湿了，他突然看到自己身上落满了鲜红的落瑛，原来是昨夜的山风把他身后大树上美丽的花都给吹落了…….就在那一瞬间，年轻人的心受到巨大的震动：“春天快过去了！”他想，“可我苦苦追求这么多年的智慧和真理似乎还是水中月、镜中花，而生命却如此憔悴！”于是他做了一个决定，他来到老师的房间，说：“老师，经过了这么多年的苦修，我还是无法顿悟真理，我觉得山下的尘世才是我的归属，请您允许我下山吧！”他的老师，那个已经得道的智者，沉思了一会说道：“你收拾一下行李，我送你下山！”当年轻人收拾完行李，走出房间，看见他的老师正站在山顶的悬崖边上，他们修道的地方在一座很高的山的山顶上，老师对他说：“请过来，可能这是你最后一次站在这个地方看风景了，能告诉我，你看到了什么？”年轻人说：“哦，我看见太阳已经升起，小鸟在快乐的飞翔，峡谷中的雾气正在散去……..”老师说：“记下它们吧，以后可能再也没有机会了！”于是老师带着学生开始下山，走了整整一天，终于在傍晚的时候，他们来到了山脚下，老师停了下来，说：“以后的路要靠你自己走了，现在能告诉我你又看到了什么？”年轻人说：“哦，我看见农夫正快乐的往村里走，村妇正忙着做饭，牧童骑牛，吹着笛子！”老师问道：“这里的景色同山顶上一样吗？”年轻人回答：“不一样。”老师接着问：“那你能因为仅看到山脚下的景色而否认山顶上景色的存在吗？…. ”这一瞬间，年轻人突然似乎明白了什么，他毅然的掉回头，跟着老师回到了山顶。又经过了几年的修炼，年轻人终于成为一个得道的智者。
    一个关于爬山的故事。在我们的职业生涯过程中，我们对问题的看法，对管理技术和理念的掌握，其实很像故事中的年轻人，每当我们爬上更高的山峰时，才会感慨道：别有洞天，海阔天空，自有别样风景！这对我本人也一样。在最初专攻营销咨询时，相信营销能解决企业所有的问题。后来遇到了障碍，发现人力资源更棒，人力资源是最杰出的，可依旧在后来遇到了障碍，于是又在战略方面寻找解决方案，依旧还是会遇到障碍。其实我追求的问题很简单：“什么能使一个企业获得成功？”围绕着这一命题与目标，顾问团对企业管理的探索日趋深入、全面。在这个过程中，我们经常自嘲自己就像“盲人摸象”一样，我们看到的是真理吗？是，也不是，很多顾问方案，在企业局部解决问题是对的，而在企业全局解决问题是有限的。但是一个人，当他把大象的各个部分都深入研究过一遍后，他的结论将更接近那唯一的真理，这种感觉：不断的登山和“摸象”后，就是我们对推荐给您的这个研究内容（企业全面计划预算管理系统）的综合感受。
    一个现代企业，为什么一定要有全面计划预算管理系统呢？全面计划预算管理系统到底能为企业带来什么样的价值？这同样是远博顾问关注的焦点。在远博顾问开展顾问咨询过程中，有两件事情激发了我们对这一管理系统的创造热情。
第一件事情是在顾问咨询中获得的热情。
在过去的一年中，有两个顾问项目引起了我们高度的关注，其中一个顾问项目的目标非常的明确，委托我们的企业董事长明确指出：“我们的目标就是要在第三年成功上市！“这一明确又坚定的目标激发了顾问团极高的热情与创造力。第三年上市！很好，我们就研究什么是成功上市，企业要想成功上市，必须达到哪些标准，否则，券商、股东、资本市场不会认帐。这些标准我们叫指标系统，就像考清华大学，总分多少，各科成绩如何。在本地区、本行业的地位争夺，我们发现这些指标体系中，比重最大的是财务类指标，你企业的年度赢利能力，资金的安全性、成长性、股东权益的增长等指标是成功上市的关键。
作为企业，你要想成功上市，你的这些财务类指标必须达到一定的数值，没有商量，不容做假。一旦你立下了第三年要达到的目标，依据准确的市场与自身分析预测，你才能推算出第一年、第二年内你的各项财务指标达到的程度，只有如此，才能有目的、有计划的获得“成功上市”。那么第一年的财务指标数值将成为你明年奋斗的目的地。然后你还要思考：我的资源可以达到这些目标吗？我要采取什么样的策略才能达到目标？我能及时的了解自己实现指标的程度吗？指标有了缺口如何修正？这一切的答案有了，自然你就有了“营销部门销售收入的使命”“生产部门成本控制的目标”“财务部门资金管理的重点”“人力资源部门人才管理的核心”然后才有你企业各个部门每天应做的工作：重要的是做什么？什么是优秀的表现？什么叫不及格的表现？一个简单的“三年上市”的目标，引申出大量的工作，当然也赋予了许多平凡的工作以特有的激情。为什么呢？因为执行工作的员工明白了，他的工作，虽然简单，虽然每天都在重复，但他知道这对“三年上市”的贡献在哪里，有多大。然后明白：哦！我们在帮助企业上市！
第二个激发我们高度热情的顾问项目很特别，这个位于广州的企业经过9年的发展，已经成为全国行业内排名第三的企业，年营业额达到几亿，净资产十个亿，净利润也很好，由于处在一个不被大众市场所关注，同时又是高速成长的行业里，高毛利掩盖了企业管理的大量问题，董事长聘请了职业总经理，但不清楚如何使用他。董事长觉得企业有很多问题，但由于企业太大，无法理清头绪，于是投资上百万请远博的顾问团队帮助他解决问题。
企业董事长的期望很特别：“我希望提升企业管理水平，并且，我不想上市！”其实不想上市的想法很正常，：“我们的利润很好，回报很高，为什么要上市，接受股民、资本市场的监督呢？虽然不想上市，但一定想把企业做的非常杰出。”
董事长的这一期望实在令顾问团困惑。就像医生看病，最简单的就是病人说出：我胃不舒服、我心脏不好……这样相对比较容易知道问题是什么。但假设有一个病人说：我就是觉得不舒服，浑身不舒服，请你们帮我治好。这样就麻烦了！医生的首要任务是找到病人感到不舒服的根本原因，这个过程需要丰富的经验、细致的调查、深刻的见解，难度很大，顾问团经过深入的研究，发现这个企业存在的一些关键问题：
首先，股东们意志较难统一，这主要是公司治理的问题。这个企业一股独大的董事长长期凭个人意志经营企业，一方面董事长是控股股东，他的才华、领导特质、能力的确出类拔萃；另一方面，由于长期的个人主义，经营的随意性与在对待其他股东利益上的专制，造成其他股东很多意见。由于其他的股东大多数在企业里承担管理工作，很容易把股东意志带到管理岗位上，形成企业内部一系列管理问题。而且由于股东权益，红利分配等尚未明确落实，于是造成一个现象：虽然董事长喊了三四年的“成为行业领导者，拓展国际市场”的口号，却一直未能实现，为什么呢？因为中、小股东这时在想：“成为行业领导者，跟我有什么关系呢？”在公司管理不健全时，这种心态很正常。科学的公司治理能实现“让股东像股东一样去思考问题！”
这个企业的第二个关键问题跟第一个问题紧密结合，就是企业的战略永远停在口号、理念、信念层面，不知道如何落实到企业的年度计划上，以至每个员工的日常工作中。其实这个问题是国内绝大多数企业面临的共同挑战，这就是管理的水平限制！一是不懂什么是企业战略，二是不明白如何将战略转换为企业的日常工作。其实，这个过程真的是很有挑战，我们花点时间，稍微做个简要的讨论。
战略，本质上是确立目标和手段的过程，企业的战略管理便是确立企业在未来的一段时间（一般三到五年）所要达到什么目标，并且规划出如何达到这些目标的手段，然后去实施、自我检查、反馈修正目标或者手段的过程。手段（有的叫战略，有的叫策略，有的叫行动计划，其实都是一个意思），就是达成你目标的方法。手段的价值不是因为手段本身，因为什么呢？因为目标！因为有了目标，手段才灿烂生辉！如果你告诉我，你想做一个事情，需要花点钱，我绝对不听，我会问你：“你想得到什么？”英文有句话是说：“began with end. ”翻译过来是“开始从结束开始”，我们的管理者要养成一个习惯，当你思考用少林拳还是用武当拳打的时候，先想想，你想干什么？如果你去表演，很好，看看观众的胃口，不要到少林寺耍少林拳，武当拳就很好；如果你想打倒对手，我建议，不管什么招数，用最快的方法打倒对手再说。所以，我们认为只有目标才是“黄金”！而且，只要你紧盯着目标，手段自然杰出！企业在制定战略的时候，首要任务是搞清企业要达成什么目标。那么目标到底是什么？
企业需要追求哪些目标呢？企业家们会在公众演讲时讲到：“创造价值，回报社会！”管理大师们会教你一堆比如：“平衡计分卡”之类的高深学问。我们尊重伟大的企业精神，也敬佩管理大师们的用心良苦的研究成果，但您，不管您是控股股东还是小股东，您聆听一下内心的声音，您真正需要的第一目标是什么呢？静一静想一想，您一定同意是“股东的权益”。这个“股东权益”就是企业资产负债表右边的东西。小时候看革命电影，很多的电影镜头用来描绘那些国民党军官的形像，那一定是一个尖嘴猴腮，歪戴着军帽，留着小胡子，声嘶力竭喊着：“弟兄们，给我冲！谁攻上了共军的陈地，赏10两大烟土，100块大洋！”流血送命需要很大的勇气与渴望，我们的党之所以是先进的生产力，是因为他用了“共产主义解放全人类”这个追求来替代10两大烟土，但是别忘了，革命前期不是有句口号，前一句叫“打土豪”，后一句呢？是“分田地”！多么朴素而又简单有力的使命，却带来巨大的成功！所以能真正左右企业发展命运所有者群体，他们最直接最坚固的基础是“所有者权益”。股东们关于自己的权益现在是多少，末来将发展到什么阶段，每一个股东都有自己的目标，股东会的责任是统一股东们对这一目标达成共识，这样杰出的董事组建董事会，由董事会选举产生总经理（职业经理人）实现这一目标，当然企业追求的绝非这一个目标，只是这一目标太重要了，没有对这一目标末来增长的共识，就不可能有团结的股东会，自然就不可能产生领袖。职业经理工作的目标怎么能确立呢？一旦确立了股东们满意的权益发展目标，剩下的问题就相对简单了，股东权益本质上等于净利润的增加，净利润=收入-成本-费用。总经理的任务就是在三者之间寻找到和谐。以便有把握实现净利润的增长，当然，道理简单，实现起来确实有很多难度。难点在于：
1、收入能否准确预测，如何预测。这是最难的。
2、成本怎样控制。成本管理难度较大，尤其是多产品组合，由于采购价格、厂房、设备、计件工作、开发成本核算方法不同，都会导致产品成本发生巨大变化。可以说没有成本核算能力，想搞成本经营战略等于梦想……
3、费用问题：费用的本质是什么？公司每年要支出很多销售费用、管理费用、研发费用等。以前我们总认为企业费用必须要控制，费用发生愈少愈好。其实费用是一种投资。费用是体现企业策略有效性的数字表现。我们知道：策略是实现目标的手段，而费用本质上是企业策略的表现，是企业财务的语言表现的形式。所以我们认为费用是投资、是策略，但请思考一下：您的部门经理策略健全吗？高明吗？他们懂得如何将策略转化为费用的科目吗？他们懂得如何进行策略过程控制吗？再者，作为高层经理，您能准确、快速的发现哪些费用合理而哪些不合理吗？有的费用根本就不应该发生。有些费用不合理，那么调到多少是合理的呢？这方面的管理，其实是企业一把手最大的挑战。不是战略上的，而是战术上的。毕竟。元帅是不能亲自炸碉堡的。好了，既然让班长去炸，他一定要懂如何炸！不要搞得碉堡没炸成，反到成了烈士，而大部队仍过不去！培训与技能辅导是这部分的必经之路！
第二件激发我们创造热情的事情。
在与亚信科技的CFO韩颖女士的交流中发现：韩颖成功的帮助亚信科技在美国上市，为公司、股东、员工争取了巨大利益，在谈到她的成功心得时，有两点十分精彩：
第一：韩颖说，在亚信，财务部不叫财务部，而叫计划财务部。为什么同计划连在一起呢？亚信的观点是：在绝大多数企业里，财务的工作是一个事后管理部门，是用来做结算的。实际的成本是多少，收入是多少，费用是多少，利润是多少？当财务数据出来后，一切都已无法挽回。 同计划连在一起的目的是使公司的管理从事后管理转变为事前管理与事中管理，所以就有很多的思考：“成本应该是多少？收入必须要达到多少？费用必须控制到多少、利润要达到多少？股东权益应该达到多少？因为有了很多应该达到的目标，才有了高明的策略，才有可行的计划。这一点很值得国内企业学习。
第二：韩颖说，上市后最大的压力是：“企业一定要说到做到！”什么意思呢？在内斯达克，资本市场有很多双眼睛在盯着企业，每年年初企业都要给股民和投资者一个承诺，公司的市场、收入份额、股东权益、EVA等这些指标预计要在年度结束后达到什么程度，这些指标一定要使资本市场对企业未来的行业地位充满信心，否则，股票就要下跌，企业所有者就会有巨额损失。一旦你给资本市场描述了一幅很有吸引力的画面，企业就等于立下了一份军令状。万死不辞也得实现这些指标。当然不能搞假，否则像安然，下场可怜。年初企业通过预算赢得资本市场的信任与支持，然后企业全年为之奋斗。年底了，由具有诚信精神的会计事务所出审检报告，可能的结算是，很好！他们达成甚至超越了预算的指标，令人尊敬，一旦如此，资本市场立即为企业大开绿灯，企业所有者将获得更大的回报。令一种是可能没达到指标，这种情况下，企业必须去解释：原因是什么？如何改进？什么时间能扭转过来？到下一个财年，面对企业的是更严格的监督。“说到做到”即反映了企业的诚信精神，同时也综合反映了企业的管理能力，但一个企业如何才能做到“说到做到”这需要系统的管理能力。理念、系统、人员技能三者缺一不可！
    所以，一直被创造的热情所推动，我们的顾问团队专门开发了企业全面计划预算管理系统的咨询项目，同时设计了《全面计划预算管理专业培训课程》，这个同企业全面计划预算咨询顾紧密结合的培训专门为企业高层管理人员设计，这个课程有以下特点：
一、是专门为企业第一把手设计的课程。有句话叫“屁股决定脑袋”，意思是坐在什么位置上，思考什么样的事情。如果一个人，他不是一家有规模企业的股东或者董事、董事长、总经理这些角色，他真的很难通过这个培训课程获得启迪，公司的财务总监和营销总监们想的更多是他们本岗位的工作。
二、实用性和操作性很强：首先这个课程来自价值数百万的顾问咨询项目，课程内容正在被一些成功企业应用并收到很好的效果；其次这个课程提供的支持很实用有效，学员可以掌握到以下技能：
1、如何能用一种更有效、简洁的方法做企业战略
2、如何将企业战略通过财务语言体现
3、如何将战略落实到年度计划预算体系内，以至每个部门年度、月度重点工作内容
4、企业的全面预算体系如何构成
5、计划系统与预算系统的结合
6、如何对各个部门业绩进行过程控制，快速响应市场文化
7、举重若轻，抓住企业要做的最重要的事情
8、这个系统同企业的战略管理系统、营销系统、人力资源系统、物控系统如何接合
9、其它，比如，分权管理方法，职位管理，结算等
三，数字化管理的追求：首先，这个课程确实是以财务全面预算管理为基础，但它的实际内容却大大超出传统的全面预算管理体系，它融合了战略、公司治理、计划管理、生产管理、营销管理、人力资源管理的核心内容。比如说人力资源系统，至少有三个体系直接同这个系统结合：授权管理、绩效管理、薪酬系统。其实这个课程一直通过数字化（财务语言）来反映企业管理的系统问题。这样会与传统的管理研修有很大的区别。
在完成企业全面计划预算管理系统顾问咨询与培训这个课题的研究过程中，我们还有一个梦想，正如台湾的作家倪匡说：“此生最开心的事情是与有情人做快乐的事！”我们很想把这些简洁、朴素，同时极有操作性的管理方案，同更多的企业家们分享，通过远博的一点微薄努力，能帮助更多的企业掌握一些管理方案，提升一些参考业绩，推动企业多一点成功，那是多开心的事情呀！
感谢您读完这么长的文字，盼望着我们能早日见面，让我们的思想互相碰撞，碰出最美的管理圣灵火花！