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顾问 李刚
企业实践中，组织与管控是密不可分的，管控设计是组织设计的前提，组织设计是管控设计的体现，最终管控设计理念都要落实在变革后的组织结构和职责体系之中。
组织设计与管控设计的关系
在企业实践中，“组织设计”往往是一个模糊的过程，没有明确的步骤和方法。一些设计原则的“运用之妙”真的是“存乎一心”，说不清也道不明。
而“管控设计”又是什么呢？至今没有一个大家一致认同的内涵和外延，当前最普遍的一种说法就是集团总部对下属公司的管理和控制。其管理实践被归纳为操作型、战略型和财务型三种较为典型的模式，重点在于集团总部与下属公司之间权责控制程度的设计。
在给企业的咨询实践当中，我们发现组织设计和管控设计往往是密不可分的，二者是不可分割的一个整体，管控设计是宏观的组织设计，是具体组织结构设计的前奏。如此定位管控，可以达成本文所要解决的两个问题：一可以界定清楚管控的概念，二可以明确组织设计的方法和步骤。
现有管控概念的局限
当前的管控概念的提出，是为了解决集团性公司如何对多个独立业务进行权责控制这个命题。现有的管控设计只能为集团性公司服务，而且这类集团必须是按业务对下级管理机构进行划分。那么非业务划分的集团性公司怎么办？非集团性的多业务公司怎么办？这些企业的管控模式的设计也必须解决，然后指导组织设计的工作。
在我们进行的一个咨询项目中出现过这样的情况，客户号称集团企业，其实并非一个真正在管理意义上的集团公司，其事业部职能残缺不全，设立的子公司只是为了合理避税，缺乏真正独立运营的业务机构。客户的“假集团”身份使得“集团管控模式”设计一下子没了用武之地。
业务管理的多种模式
上面所说的问题或许可以这样来解决，把客户的几个业务分别成立真正意义的事业部或子公司，将“假集团”改造为真集团。这样，后面的管控和组织设计就可以顺利进行。但这样是否可行呢？答案是不一定。
不可否认，在企业实践当中，按业务划分的集团性公司是较为常见的，但也有按区域等其他方式划分的集团性公司，譬如中国几大通信运营商。另外，业务的独立运营需要耗费大量的资源，特别是在物流、销售等环节，而大量的中小企业可投入的资源是很有限的。因此，单纯业务划分的集团性公司并不一定是企业运营的最佳选择，有时甚至是不可行的。
管控设计的两个使命
因此，为了适应各类企业的组织设计需求，现有的管控概念应该进行扩展，以解决组织设计之前的两个命题：
1.企业的运营机构应该如何划分？对业务的管理，是按职能划分（采购、生产、销售等分立）、按业务划分（业务事业部或分子公司分立）还是按区域划分（区域事业部或分子公司分立）等？这里称之为“业务管理模式”设计；
2.划分之后的各机构之间的权责如何分配？对权责的控制，是集权还是分权，这里就包含了原有的管控概念。这里称之为“权责控制模式”设计。
管控新概念
原有的管控概念只是解决了如何“控”制权责，而其控制的对象，各业务机构如何划分“管”理问题的解决，是实施权责控制的前提。二者贯通起来，就完善了“管控”概念的内涵，使其能够适用于各类企业的组织设计中。新的管控概念可以表示为
管控模式＝业务“管”理模式＋权责“控”制模式 组织设计与管控设计的关系
在企业实践中，“组织设计”往往是一个模糊的过程，没有明确的步骤和方法。一些设计原则的“运用之妙”真的是“存乎一心”，说不清也道不明。
而“管控设计”又是什么呢？至今没有一个大家一致认同的内涵和外延，当前最普遍的一种说法就是集团总部对下属公司的管理和控制。其管理实践被归纳为操作型、战略型和财务型三种较为典型的模式，重点在于集团总部与下属公司之间权责控制程度的设计。
在给企业的咨询实践当中，我们发现组织设计和管控设计往往是密不可分的，二者是不可分割的一个整体，管控设计是宏观的组织设计，是具体组织结构设计的前奏。如此定位管控，可以达成本文所要解决的两个问题：一可以界定清楚管控的概念，二可以明确组织设计的方法和步骤。
现有管控概念的局限
当前的管控概念的提出，是为了解决集团性公司如何对多个独立业务进行权责控制这个命题。现有的管控设计只能为集团性公司服务，而且这类集团必须是按业务对下级管理机构进行划分。那么非业务划分的集团性公司怎么办？非集团性的多业务公司怎么办？这些企业的管控模式的设计也必须解决，然后指导组织设计的工作。
在我们进行的一个咨询项目中出现过这样的情况，客户号称集团企业，其实并非一个真正在管理意义上的集团公司，其事业部职能残缺不全，设立的子公司只是为了合理避税，缺乏真正独立运营的业务机构。客户的“假集团”身份使得“集团管控模式”设计一下子没了用武之地。
业务管理的多种模式
上面所说的问题或许可以这样来解决，把客户的几个业务分别成立真正意义的事业部或子公司，将“假集团”改造为真集团。这样，后面的管控和组织设计就可以顺利进行。但这样是否可行呢？答案是不一定。
不可否认，在企业实践当中，按业务划分的集团性公司是较为常见的，但也有按区域等其他方式划分的集团性公司，譬如中国几大通信运营商。另外，业务的独立运营需要耗费大量的资源，特别是在物流、销售等环节，而大量的中小企业可投入的资源是很有限的。因此，单纯业务划分的集团性公司并不一定是企业运营的最佳选择，有时甚至是不可行的。
管控设计的两个使命
因此，为了适应各类企业的组织设计需求，现有的管控概念应该进行扩展，以解决组织设计之前的两个命题：
1.企业的运营机构应该如何划分？对业务的管理，是按职能划分（采购、生产、销售等分立）、按业务划分（业务事业部或分子公司分立）还是按区域划分（区域事业部或分子公司分立）等？这里称之为“业务管理模式”设计；
2.划分之后的各机构之间的权责如何分配？对权责的控制，是集权还是分权，这里就包含了原有的管控概念。这里称之为“权责控制模式”设计。
管控新概念
原有的管控概念只是解决了如何“控”制权责，而其控制的对象，各业务机构如何划分“管”理问题的解决，是实施权责控制的前提。二者贯通起来，就完善了“管控”概念的内涵，使其能够适用于各类企业的组织设计中。新的管控概念可以表示为
管控模式＝业务“管”理模式＋权责“控”制模式组织设计的两个阶段和四个步骤
在新的管控概念的指导下，企业的组织设计就可以分为两个阶段和四个步骤：
第一阶段：管控模式设计
第一步：业务管理模式设计。对企业的各业务的运营机构进行划分，明确企业的第一刀、第二刀……该如何切？建立起企业的大组织框架；
第二步：权责控制模式设计。对划分后的运营机构的权力和责任进行明确，特别是总部与分部之间的权责下发后如何进行有效的控制。建立起企业的授权体系；
第二阶段：具体组织设计
第三步：组织结构设计。根据管控模式的设计，将企业的大组织框架进行细化，形成组织结构图；
第四步：部门职责设计。最后为各具体的组织部门设计职责，重点是要体现出权责控制模式的设计思路。
在新的管控概念确定后，还需要解决具体的设计方法和工具的问题。但这些方法和工具需要另文详细说明，本文只是做一个简单的要点介绍：
业务管理模式的设计要点
现代企业对所辖业务最主要的管理模式可以分为四大类，分别以职能、业务、区域、项目为主要划分标准，这四种管理模式适用于不同的企业，各有优缺点。由于企业运营的复杂性，实践当中很多时候存在几种模式混合管理的情况。企业内外部的众多因素影响着业务管理模式的设计，主要在于市场要求、战略导向和资源限制三个方面。
在业务管理模式设计中，起决定性作用的是企业基本价值环节的价值辐射范围。业务管理模式的内容是如何划分组织框架、设立机构对业务进行有效管理，其设计的本质就是让企业各基本价值环节有效运作。由于行业、市场和企业自身等因素的影响，一个基本价值环节设立机构后，其产生的价值所能够辐射的市场区域是有限的，这里称之为基本价值环节的“价值辐射范围”。要达到有效运作的目的，设立的业务部门的组织框架就应该要适应各环节的价值辐射范围。
权责控制模式的设计要点
对于权责控制模式的设计，基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。影响权责控制模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务成熟度和管理成熟度。
[此贴子已经被作者于2008-8-25 10:14:52编辑过] | 
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