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董文标 “新龟兔赛跑”实验
民生银行欲变身金融控股集团
文|本刊记者 张刚/图|本刊记者 梁海松
厉以宁教授曾演绎过“新龟兔赛跑”的故事：
龟兔赛跑，兔子输了不服气，要求比赛第二次。第二次兔子吸取教训，没有睡觉，赢了。乌龟要求赛第三次，说前面都是你指定路线，这次我要指定路线；兔子在跑时发现要过一条河，乌龟游过去赢了。然后赛第四次，乌龟说，我们能不能创造双赢的办法啊？在路上你背我，在河里我驼你。故事的结果，自然是他们一起到达目的地。
民生银行董事长董文标很喜欢这个故事。不过，在他转述时，到第三次就戛然而止了，这不奇怪，他掌管的民生银行，此时正处于类似的制度创新阶段。
“这个故事的启示是：民生银行如果不进行制度创新，发挥自己的优势，只能永远在人家的屁股后面。”董文标力图改变的，正是那种同质化竞争，“要改变制度，用自己的优势比他们的劣势，这样很快就把它干掉了！”
准确地说，董文标希望民生银行换一种颠覆性的“活法”。即，改变经营运作模式和盈利模式：建立公司金融事业部，成立八大事业部，使民生的经营模式由过去的部门银行逐步向流程银行转化，力争在2008年完成这一转化；同时，涉足金融租赁、基金甚至保险等的多元化业务，并在国际化方面有所建树，以使民生迅速完成“混业”布局，逐步变身为“中国民生金融控股公司”。
在分析人士看来，这些举措，在应对利率的逐步市场化以及金融脱媒方面，显得迫在眉睫。
但是，令人眼花缭乱的变革，未免让不明就里者担忧。即使在民生银行内部，从高管到员工，不理解的也大有人在。以动作最大的事业部改革为例，即便是花旗银行--民生银行曾经的“老师”，亦曾历经几度波折，时间跨度更是达到了20年。
不过，在过去的两年间，董文标这位自2006年7月16日那场被外界形容为“惊心动魄”的股东暗战而走上前台的董事长，并无兴趣对外界不绝于耳的质疑与非议作出过多的表态与辩解，他更看重自身的内功修为。而且，他一贯的标签就是“创新”、“激情”，再有，就是北京大学光华管理学院院长张维迎教授奉送的“最幽默的银行家”。
如今，创立12年的民生银行正经历着一场巨大的变革。此一改革，即便在部分适应了变革式生存的民生银行高管看来，亦是不小的挑战。当然，如果改革成功，则或将对中国银行业产生巨大的震撼与示范效应。
董文标主导的改革能成功吗？他觉得一定会，他甚至憧憬着三五年之后，民生银行各个事业部总裁都可以成为地产金融大亨、能源金融大亨……
一场风暴 引起上下巨大震荡
激情的民生银行只能再次激进，自己趟出一条路。
引起巨大震荡的公司金融事业部改革，要从一年前说起。
2007年4月，是次改革启动；3个月后，董文标北上，带着40多个下属，在大连的培训中心一住就是3个月。当时，民生银行公司银行管委会主任林云山也被紧急从深圳调回，加入了这个“公司银行改革领导小组”。组长自然是董文标，组员则是如林云山一样从民生银行各个部门抽调的；这个队伍颇为庞大，人数最多时达到了六七十人。
那段时间，董文标和大家整天在一起，潜心研究公司金融事业部的改革方案。而他们可参照的研究对象，除了国际金融巨头花旗、汇丰之外，还有名不见经传的泰华农民银行--泰国排名前三的一家银行。如是选择，用心良苦，譬如泰华，据说是因其在推进事业部改革过程中采取“不换脑筋就换人”的强势做法，导致多名高管离职、震荡颇大。
此外，他们还花大价钱请来了全球咨询业的翘楚--麦肯锡咨询公司充当“外脑”。其全球数据库、全球专家支持的系统，及在国际上见多识广的经验，据说对此“帮助非常大”。
这并非一次“拍脑瓜式”的研究。实际上，早在2005年，时任民生银行行长的董文标就棋落广州，并于2006年春节开始，在广州分行拉开了一场“流程再造”的试验--支行为经营单元的传统模式被取消，代之以事业部为核心的经营模式。
这一举措，在支行与分行引起了巨大震荡。金融专家杨鲁邦就曾指出，事业部制的银行结构将极大削弱基层分支行行长的权力，必然会遭到他们或明或暗的抵制，最大的难题在于，“政策要靠基层领导来贯彻，但贯彻的却是损害他们自己的政策。”
为此，一贯“举大事不拘小节”的董文标，居然“顶着巨大的压力”在广州盯了一个多月。压力会大到何种程度呢？民生信用卡中心总裁杨科对《英才》记者形容说：“有些银行我听说也想改，把这种方案提出来，分行行长反对，如果没有一个强有力的改革人物，它就倒退了，又回到过去传统的经营方式了。”
前线督战的付出当然是值得的，广州、深圳分行较早进行的事业部改革，为改革全面实施积累了经验。这种经验弥足珍贵，当时，公司金融事业部的改革，国内银行尽管多有觊觎，但真正“吃螃蟹者”无几--这种谨慎当然也可以说明这种改革的难度之大，所以，激进的民生银行只能再次激进，自己趟出一条路。
而就在试点的同时，颇有股子霸气的董文标还“一不做二不休”，为改革扫清了障碍：2006年，公司业务营销平台从支行上收到了分行，分行行业金融部成为公司业务的基本单元。
“民生银行要改变同质化，就是办出自己的特色，怎么办？只能超前，所以说这一次民生银行制度创新，应该说是我们后10年怎么走？就这么走！”回顾民生银行头10年的历程，董文标如此掷地有声地表示。
董文标是在冒险吗？当然是。但同时，亦有分析认为，民生银行无疑是中国最适合进行事业部改革的上市银行，其理由在于：以客户为中心的事业部设置优势主要体现在公司业务方面，民生银行对公业务占比在中国上市银行中最高；而且，富于创新、进取的管理层，是改革成功之关键，民生银行留给外界的印象恰恰如此。此一说法，亦得到了民生银行一位高管的认可。
于是，2007年9月4日在北京举行的那场不事张扬的事业部启动仪式，就顺理成章了；当日，民生银行宣布成立首批公司金融事业部--贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部。这只是第一步，第二步是2007年第四季度，再建立6个总行直属的行业部，包括机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部和电子电信金融部。至此，民生银行的主要客户线和产品线的准事业部改革雏形初现。按照设想，接下来的2008年、2009年，将是“管理与服务能力的综合提升”的“磨合期”。至2010年左右，民生银行将成立公司金融批发银行事业部总部。
看这些改革步骤，你会不会觉得平淡无奇？即便是当时参与其中的高管，如今也觉得看起来“还有些幼稚”，但事实上，这都是一稿一稿讨论出来的；据说，如果把所有的讨论稿加起来，“那个量太多、太吓人了”。
非但如此，回京之后，董文标带着这40多个人又在友谊宾馆“猫”了两个月，继续完善改革方案，及配套制度设计、安排等。据说，当时他们甚至设想了改革可能发生的三种情况--糟糕、一般、最好，而且还分别设计了处置措施。
10月底，万事俱备，董文标再度果断出手，让民生银行成立11年来堪称范围最广、涉及最多的一次高管调动，在波澜不惊中落定。26日（星期五），宣布人事安排；第二周即交接工作，第三周则渐入状态。
林云山回忆说，从4月提出设想，到7月设计方案，直至10月彻底结束，半年多的时间实际也是一个不断讨论、交流、求同存异的过程。
这一过程的意外收获是，一位原来坚决反对事业部改革、认为“分行就很好”的高管，最后主动请缨要做事业部总裁。
一大考验 “绝对是革命”的变革
董文标至少承受着“既要保持上市公司业绩，又要推进改革”的双重压力。
尽管在外界看来，董文标是个“急性子”，但对于事业部改革，他却显得颇富耐心。
在董文标看来，如今，改革的最大困惑仍是观念问题、认识问题。其实，自1996年民生银行创立之初就任副行长的董文标，对下属充满信任，提起他们还颇为自豪：“像我们民生银行，我自己清楚。目前比较难，大家比较累，但是只要一放到大事上，弦一拉，马上就团结了，义不容辞。大家都还是有这种事业心、有这种觉悟的。”
这并非盲目自信。曾于2007年12月21日至24日带队到山西太原分行进行分人分账操作验收的林云山，对当时的情景记忆犹新，“客户分开，人员分开，一部分留给分行，一部分留给事业部，三四天就分完了”；而民生银行24家分行的分人分账，则在2007年11、12月的50天内全部收尾。他感慨说：“民生的执行力确实很快，这一点很了不起！”
但是，现实仍容不得董文标半点疏忽。面对这场他自称为“绝对是革命”的变革，面对这场因影响到方方面面利益而导致探索过程异常艰难的改革，他至少承受着“既要保持上市公司业绩，又要推进改革”的双重压力。
“通过一段实践以后，我们大家突然发现，要把路标弄明白，100米一个，100米一个，就避免走到外面去了。”他形象地告诉《英才》记者：要设置好路标。
“事业部改革观念的转变有一个过程，要允许有不同看法。”即便是在改革行进到半年左右之时，他在一次内部会议上仍然如此要求下属。
中国建设银行研究部高级副经理赵庆明也有着类似看法：“它（事业部改革）的难点主要是观念能不能跟上，业务骨干的思想能不能跟上改革的思路？这是很重要的。”
对于事业部改革的骨干，董文标同样充满信任，他认为，就像“抓药，卖中药，他刚去的时候要用秤秤一秤，多少多少，但是搞三年以后就不用秤了，一把抓就知道多少，这就是专家。”
对此，民生银行地产事业部总经理杨毓感触颇深，当然还有点儿“受宠若惊”--上任仅半年，董文标竟然以“地产界的专家”来形容自己了。
“定期董事长会跟我们有座谈。前段时间来听我们做汇报，他很关心，因为董事长也经过慎重考虑，各方面咨询定下来这个事，希望我们把这个事情做好。”杨毓告诉《英才》记者。
在杨毓看来，事业部改革确实让自己和一批客户经理受到了巨大挑战。“以前我们在分行，相对来讲面要多一点，从前台、中台、后台我全都要管，而且介入的行业也很庞杂”，他觉得那时的状态有点儿像“万金油”；而今，“不能说是行业专家，至少对这个行业了解了、认识了。”
专业化的好处，自然显而易见，比如，可以实现有限资金的集约化经营。以大客户为例，“因为大客户的需求比较大，你给他两亿、三亿、五亿，他可能不会有什么感觉”，但问题在于，你能够有多少个三亿、五亿给他呢？而事业部成立之后，则可以对大客户的资金需求进行科学测定，然后，“我们保证他的自主供应，保证他实现收入最大化，这样我们认为风险是可控的，而且我们可以通过一些产品的创新，赢取相对高的一个收益。”
实际上，这些好处在设计改革方案时就设想到了。当时对电力的数据分析显示：245个核心客户存款占全行业的85%，贷款占95%；前十名核心客户存款占32%，贷款占20%。结论是：单一客户规模大。自然而然的，集中精力全方位地支持大客户，远比“眉毛胡子一把抓”的模式有效得多。
对过去半年的业务进展“比较满意”的杨毓笑着表示：“未来还是可以憧憬一下的。”按照今年初的测算，地产金融部“2008年末贷款金额达630亿元；全年责任利润能完成15.9亿元”。
除了充分的信任，董文标显然运用了更多的技巧，以减少改革所带来的震荡。
事业部改革将对分行产生巨大影响。“在事业部改革中，行长的权利被削弱了”，中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇教授分析称：“因为涉及权利的重新分配，各个部门协调的成本会升高，这样难免会产生一些内部的矛盾。”
一个值得注意的细节是：民生银行此次任命的事业部总裁，相当一部分来自于分行行长或副行长。“他来管这个事业部的时候，会有这种感受去跟分行行长做很好的沟通。”民生信用卡中心总裁杨科分析认为。
这种独具匠心的安排，不仅可以最大化地减少“内部矛盾”，还可以实现董文标的要求--“事业部和分行不是一对矛盾体，而是一部更好的合作曲”。他认为，事业部和分行可以形成“鱼水关系”，并实现“共同富裕”。
不过，董文标需要面对的，不总是好消息。今年5月，一则指称民生银行“人员大量流失”的帖子在股吧里引起了震荡，称“离职人员数量在半年内达到员工数量的三分之一，而几乎没有优秀人才从其他银行进入”。为此，民生银行专门进行了调查，结果是：事业部所属的1100人，离开的是20人，但又新进了40人。
“你说这怎么能叫员工大量流失呢？20人里，其中有9人是考核不合格，人家自己走了，我们每年都有考核不合格自己走的，以前怎么不说？”当时负责调查的林云山，颇为无奈地表示。
令董文标颇感欣慰的是，尽管改革之初设定了三种可能的结局，但如今，总体运行情况比去年底预想得要好。7月1日，各个事业部负责人在京郊开了次碰头会，大家一致的看法是：改革可以加速，提前一个季度加速。 | 
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