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日常HR管理，部门经理唱主角
——“非HR经理与HR管理”调查报告 有组织的地方，就有HR管理。在企业中，部门经理最主要的职责是带领部门员工完成本部门的目标。只有带好了“兵”的部门经理才能够更出色地完成业绩目标，他们必须成为一个“准HR经理”。这就有了“非HR经理与HR管理”的话题。我们希望通过调查了解在HR管理的各个领域哪些是需要非HR经理（部门经理）配合的？需要怎样的配合？部门经理应更关注哪些HR管理模块？当然，在配合的过程中，HR不是作为旁观者，而应不遗余力的去协助非HR经理们做好本部门的HR工作。前程无忧薪酬调查部2008年7月发起了专项调查，让我们来看看这些数据背后，非HR经理（部门经理）与HR如何在HR管理的舞台上共舞。 此次调查共回收2658份个人问卷及412份企业问卷。412家企业中有51%是外商独资企业，其次为民营企业占到30%。个人反馈方面，则民营企业为45%，外商独资企业次之，占26%（见图1）。 
调查发现一：明分工——各有侧重 HR管理的模块是相对清晰的，但要管理到位，部门经理和HR在工作中就必须做到相互配合、各有侧重。 本次调查我们首先向员工了解了他们心目中各个HR模块的分工设想，询问他们认为各个HR功能模块中哪些应该由部门经理主导，哪些则应由HR主导完成。从反馈来看，由HR主导的模块分别有“薪酬管理”和“招聘与录用”。这2个模块都有超过一半的个人选择了HR主导，具体数据分别为65%和56%。而认为“沟通与激励”、“员工关系建设”和“绩效考核”功能模块应由部门经理为主的个人分别占到了85%、72%和70%（见图2）。从这些数据我们也不难看出，在员工心目中进入企业后的HR管理主角是部门经理而非人力资源部。 
来自企业HR的数据则说明了实际的分工情况。调查数据显示，部门经理在“薪酬管理”、“招聘与录用”和“培训与发展”是基本不参与或仅为按要求执行的企业分别为67%、58%和55%，都超过了一半。而认为应该由部门经理主要执行或负责的模块是“沟通与激励”（67%）、“绩效考核”（53%）和“员工关系建设”（52%）（见图3）。这样的数据再次证明了，不论是个人还是企业都认为企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，各部门经理的积极配合是必不可少的。 
调查发现二：巧配合——发挥专长 仔细对比图2、图3，细心的读者不难看出有一个模块中个人与HR的观点不尽统一，那就是“培训与发展”。54%的个人认为员工的培训与发展应该是部门经理的工作，而56%的HR却在这方面表现更主动。据了解，在员工培训方面，部门经理主要负责专业知识和技能的培训，而HR会就公司制度、企业文化等对新员工进行培训，或根据部门的建议为员工选择一些外部机构的培训课程。通常，HR部门会有针对企业所有员工的较系统的培训计划，包括必要的新员工入职培训，给员工的印象比较深刻。而部门经理的培训辅导则多是日常辅导、建议意见等，因形式多样、难成体系，容易被忽略。调查发现，部门经理经常对员工的工作情况进行分析和指导的个人反馈只占到全部个人反馈的15%，而超过30%的个人认为他们的部门经理“基本没有指导”。针对这一问题，不少企业的HR会为部门经理准备“员工发展跟踪表”要求部门经理完成该表格，起到提醒和监督部门经理跟进辅导员工的作用。 进一步来看其他模块的分工配合。在我们举办的HR共享伙伴沙龙及电话访谈中，数十位企业HR分享了他们的办法和经验。特别是以HR为主力的“薪酬管理”、“招聘与录用”和“绩效考核”，大家都有很多HR在其中进行“控制”、“协调”和“补充”的好办法。 “C&B方面，其实我们管得也不多的。薪资还是各部门在报，只要不是太离谱都能通过的。”“HR的主要工作，还是在公司政策方面。确定薪资架构是我们的重要工作，但是具体员工的薪资部门经理的意见非常重要的。毕竟，人招进来了还是他们用的嘛。”其实，神秘的薪酬管理，更多的HR担任的是薪资计算和发放操作，以及整体薪酬福利体系的建立。而在某一范围内确定员工的实际薪酬多少，部门经理的意见在大多数时候是决定性的。在这个模块中，针对少数部门经理可能不按规则定薪的情况，“部门人力成本核算”则可以作为一个关键绩效指标来帮助HR实现对部门经理的有效约束。 另一个HR参与很多的模块是“招聘与录用”。通常，由部门经理填写递交用人申请及资质要求，人力资源部发布招聘信息及初步筛选简历。面试过程则是HR和部门经理共同进行，分别负责初试和复试的环节或共同参与面试的每个环节。但不管怎样的组合，HR和非HR各自的分工和职责都是类似的，即非HR经理主要考核其专业知识和经验，HR主要考核其价值观、态度、沟通能力等，然后双方再商讨决定。一位外资企业的HR经理说：“因为一些部门经理更看重技术经验，所以面试过程需要HR去引导一些问题，以确保对面试者有更全面评价。” “绩效考核”模块，选“按HR要求执行”的企业约有43%，部门经理为“主导执行者”的要低约十个百分点，为34%。在访谈中我们进一步了解到，HR会更多地参与到绩效考核体系的整体设计，而在实际操作方面主要由部门经理进行，因为部门经理最了解下属的工作情况。在具体设计考核指标、进行考核评分时，大部分HR都会根据实际情况对部门经理进行培训。同时为降低部门经理的主观意见影响，360度评估和强制各等级比例分布也是常用的方法。 从图3我们还可以发现，有一部分企业在HR管理中出现两极分化的情况：部门经理“完全不参与”或者是“完全负责人”。是怎样的情况使得HR或部门经理成为全权负责任呢？下面我们通过几家公司的例子来说明： A公司是一家快速成长的以工程为主的外商独资企业，在华经营有4年的历史。因为企业规模小，HR经理又是工程技术出身，对各部门用人情况及资质要求十分熟悉，所以招聘过程中部门经理只需告知用人需求，简历筛选和面试都是由HR负责。说到底，还是因为这位HR经理集HR经验与业务知识于一体，在招聘面试环节已经能很好地把握应聘者的专业要求，肩负起了部门经理面试中需完成的任务，才出现“能者多劳”的局面。 B公司是一家总部在国外的集团公司，实行业务垂直管理，即部门经理直接向国外业务管理层汇报。该公司各业务部门的所有责任都由部门经理承担，部门经理责任大，权力也大。公司的HR部门只是负责制定一些总的制度原则，或者配合完成一些琐碎的HR事务操作，员工的录用、薪酬、培训、考核，所有人员管理的决策都是由部门经理做出的，他们也是必然的“完全责任人”。 从以上的分析和实例我们可以看出，在不同的企业背景下，HR管理是很灵活的。但是要保证管理的效果，执行任务者应具备足够的专业知识、管理经验是前提。当HR和部门经理各有所长时，相互配合、扬长避短是明智的解决之道。 调查发现三：多沟通——相互推动 部门经理和HR的相互配合十分重要，但实际上在各个模块都会有许多因配合不利而出现的问题。比如不能及时有效地招聘到合适的人；薪酬不合理造成抱怨或员工流动率过高；缺乏培训给员工带来压力或遭遇发展瓶颈（个人数据显示，超过一半的部门经理没有帮助员工做过职业发展规划）；部门经理与员工沟通不足（个人反馈中经常与员工沟通的部门经理不到四分之一）；员工关系建设的荒芜（只有15%的部门经理会积极组织团队活动）等等。要避免或解决上述问题，就需要双方通过各种方式去了解对方的工作，首先做到知己知彼。 
此次HR反馈的数据中，对公司业务“基本了解”的占到61%，但“非常了解”的还不到20%（见图4）。HR了解公司业务的途径有很多，其中“与部门经理沟通”是比较普遍且有效的方式，有83%的HR选了这一项。沟通内容方面，会主动去了解部门问题的HR只有4成左右。而能做到全面沟通（上级—企业高层、平级—部门经理、下级—员工）的HR不到五分之一。在沟通频率方面，能保证每周有沟通的约为42%，不到一半（见图5）。
沟通包括以会议等形式的正式沟通和宽松随意的非正式沟通，其中非正式沟通要更多一些，通过平时的聊聊天、串串门就可以收集到很多鲜活的信息，正所谓“公司多少事，都付笑谈中。”
多沟通，对HR开展工作是有明显的促进作用的，超过60%的HR认同这一观点。一位机械制造业的HR总结了沟通对工作促进的几个表现方面：一是对人员工作情况信息的广泛收集；二是对业务发展的预估；三是对自身专业能力的拓展；四是有益于今后工作内容的不断调整。还有几位HR表示在面试过程中，通过部门经理问的问题就可以学到很多专业知识。真是有心人！ 
另一方面，培训作为一种特殊的沟通方式，能快速提升或强化某一特定主题的知识或技能。部门经理的专长毕竟是在其技术或业务领域的，对HR的知识和信息的了解相对有限。要让他们获取更多HR管理知识和技能，除了自身工作经验和管理经验的积累以外，HR专题的培训也不失为一种有效的方法。有的企业选择了一些外部机构的培训课程，“非HR经理的HR管理”课程被越来越多的企业放到自己培训体系中。更多的企业则采用了HR部门为非HR经理进行培训的方式。调查数据显示，关于对部门经理的HR管理培训，最多的是“仅就一些政策的变化进行培训”(45%)，有28%的企业选了“会不定期对HR管理和政策进行培训”，只有7%的企业会为部门经理“有计划的进行系统培训”(见图7)。有的HR认为管理经验主要靠平时工作的积累，而不是培训课的速成，但一些政策变化时的培训还是必要的。也有的企业是因为规模小，一些政策的变化不需要通过很正式的培训就可以很好的沟通。有一家集团公司的HR说：“公司内部的信息渠道非常完善，有什么政策的变化、公司发生的事情等通过公司内部网站、邮件和每月两次出版的刊物就可以有效传播。”一位资深的HR总监却说：“其实，大部分的经理都有意无意的接触到或者掌握了一些人力资源管理方面的理论或方法。但是，他们自己都不知道。一次系统的学习会让他们的工作更有序，面对问题时更有自信。因为，他们不再是‘知其然，不知其所以然了’。” 
2008年7月11日的《青年参考》上节选了日本《日经商贸》的一篇文章，正好也可以说明快速发展的企业面临的管理人才紧缺问题，而解决问题的主要手段之一就是快速地提升人力资源管理水平。文章内容主要是日本在华企业应改变在华经营模式，“那些被派遣到中国的分公司或工厂的日本人，有大企业的部长、中小企业的课长，有时候也有股长，而且是清一色技术人员出身，缺乏劳务和人事管理经验。突然间他们就拥有了成百上千号属下，在3到5年的时间内‘君临’整个企业。管理人才的培养已经远远滞后于日系企业在中国的发展速度。”所幸的是，很多日资企业已经意识到这个问题，并采取措施着手改变。比如久保田先生的企业在广东省已经拥有了相当的知名度，如今他已经从经营一线退了下来，成立了一个外资企业领导者的学习会，主要针对HR管理和劳动法等方面进行培训。从我们与各企业HR的广泛接触中，我们发现这样的问题不仅困扰着日资企业，只要是快速发展的企业都无法回避类似的问题。
调查发现四：树权威——影响决策 在知识、技术迅速更新的当今社会，“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家（by柳传志）”。虽然很多企业的人力资源部仍被认为是不直接创造利润的部门，但一个成功的企业一定有着成功的人力资源管理。 从此次调查反馈的数据来看，绝大多数企业中HR的角色为“用人方案的建议者”（64%）、“实质操作的规划者”（61%）和“部门需求的跟随者”（44%），只有18%的企业HR选了“人资策略的决定者”。虽然角色定位不尽相同，但通常企业人力资源部都肩负着制定或参与制定企业人力资源规划、用人留人策略、培训考核体系等重任。要给老板出谋划策，要实现有效地推进执行，这就需要HR具备足够的影响力。HR对组织的影响力包括对上级的建议纠偏能力、对同级部门的影响力和对下属的管理能力。影响力并不是凭空得来的，高层的信任和支持非常重要。如何赢得这些信任和支持呢？归根结底，还是要靠HR凭借自身实力去争取。 在沙龙和访谈过程中，不同企业的HR分享了一些提升影响力的经验。归纳起来，不外乎以下几个方面： 首先，做好自己分内的工作，管好下属兑现承诺。比如，HR流程中规定了招聘申请提交后3个工作日给第一批候选人，那么不论手头事务如何多，都一定要按时完成。 第二，熟悉各部门业务，成为各部门的“良师益友”。作为HR要有服务意识，了解自己的“客户”，给出适合的“解决方案”，真正做好部门经理的人力资源管理“顾问”。 第三，“先小人，后君子”，立规矩，绝不网开一面。平时可以和蔼可亲，可以随和，但是关键时刻要有自己的原则。对于不符合规矩的人或者事要严格执法，哪怕这个人是老板，这个事是老板的错。要树立权威，说起来容易，做起来实在很难。“沟通是关键。不论是与老板还是其他经理，心平气和的、设身处地的沟通是最重要的。换位思考，这是我经常提醒自己做的一件事情，也是对我帮助最大的一种工作方式。”沙龙中一位被其他HR羡慕的人力资源总监这么说。 通过本次调查，我们得以更清晰的看到人力资源部工作中的配合问题。虽然调查结果喜忧参半，但很多好的经验展现在我们面前，希望这些经验能给我们的读者一些借鉴。 | 
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