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正略钧策管理咨询有限公司 顾问 刘雪梅
薪酬体系的设计与管理向来是人力资源管理的一项重要而困难的任务，也是每一组织必须解决的难点问题。薪酬是管理层向员工发出的何种行为重要而受到鼓励的信息，科学合理的薪酬体系直接关系到能否增进员工工作积极性并促进其发展，关系到能否将员工的努力与组织的目标、理念和文化结合起来。对于员工个人来说，他们既希望得到与他们工作付出相称的外部报酬，如晋升、工资、福利、津贴、奖金和股票期权等，也希望得到内部报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受到组织重视、对组织有影响力和与组织共同成长等。通常，个人和组织倾向于外部报酬，因为这些报酬容易定性、衡量并在不同企业、不同岗位、不同个人之间进行比较。为了使员工对薪酬满意，留住关键人才和激励员工，当今组织建立了多种多样的薪酬体系，但是许多组织在设计其薪酬体系时不是很好的把握薪酬体系设计的核心，往往出现下列误区：
第一、认为只要工资高，就能对员工产生激励，留住员工。
很多组织为了吸引人才，将工资水平定位于较高水平，尤其是那些中小企业，知名度不高，认为只能靠高工资才能招来需要的人才。实际上，这种高成本支出往往没有达到对员工产生激励的效果。原因是多方面的，比如组织中员工的收入与其业绩衔接不合理，或者有的企业是没有关系；岗位价值并没有在工资结构中体现，经常有大锅饭现象，员工之间的不公平感很多，这种情况下光是高工资是起不到其应有的作用。而那些中小企业，由于面临市场多变，其薪酬体现也经常变化，工资差异比较大，员工对收入的预期不好，工作的积极性怎么能高，人员的稳定性还能靠高工资来保障吗？
第二、薪酬体系一旦建立，在很长的时间内，甚至其一生也不改或调整不大
薪酬体系需要一定的稳定性，这并没有错，但是必须根据组织所在的具体发展阶段、经济规模、员工规模、产品市场竞争状况、人才需求情况以及资本运营情况等来调整薪酬体系内容。比如说，处于创业阶段的组织就不必强调很规范的薪酬计划，但是要强调每位员工都能了解组织的薪酬计划的依据和内容，薪酬策略应当具有较强的激励性，鼓励员工与组织共同成长，因此薪酬结构中基本工资比例高，福利、奖金、津贴等为中等；而成熟阶段、衰退阶段工资结构又有不同，见下图。
第三、认为薪酬体系的制定与管理是组织高层的事情，员工只是接受者。
很多组织都存在这种观念，尤其是国有企业更是如此，还有些组织对工资的保密制度连员工都不清楚工资的构成情况，薪酬计划的调整当然谈不上考虑员工的反馈意见。这样，员工就会产生这样或那样的困扰：何时能调薪、晋升，员工看不到未来；到底是什么时候加薪，加薪的原因是什么，为什么有些人加薪，有些人晋升了；虽然目前奖金、工资不错，但是员工还是认为偏低，担心奖金不知什么时候可能失去等等。没有的员工参与的薪酬体系要做到量体裁衣，达到薪酬对员工的激励效果就很难了。
第四、薪酬体系中其薪酬要素过度注重于岗位或职位，薪酬要素不合理或者不全面，影响薪酬体系的效果
人力资源的薪酬设计是以岗位价值大小作为解决企业内部公平的途径的，不考虑不同岗位价值的重要性是不符合员工的心理的。但是岗位或职位并不是唯一的要素，在制定薪酬时，需要综合考虑市场，能力、岗位、绩效等薪酬要素。如果仅仅考虑岗位要素，那么薪酬是很难起到应有的作用。研究与实践表明，员工更加满意于那些依据绩效发放的薪酬。而这种薪酬是权衡市场状况，结合了个人的贡献情况，更加合理、公平。
第五、专注于薪酬体系，而忽略了其他配套体系的建设
员工的积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关，但是目前组织多数除了专注于薪酬刺激外，没有什么更好的办法。美国通用电气公司的HR经理麦考尔曾说过：“中国是极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧，激励措施还很落后。钱，并不能解决一切问题。”确实如此，很多企业还是仅用薪酬激励，忽略了其他配套体系的建设，薪酬体系与人力资源其他体系，如绩效、职位割裂开，或没有建立科学的联系。如与绩效管理相关联的部分（一般10-20%），基本上是平均主义，大家都是85%的工资，不但没有起到激励作用，反而使员工认为，干好干坏都是扣钱，滋生了不满与惰性。
第六、忽视了人力资源管理成本和效益的核算，而只是专注于是否能留住人
现在越来越多的组织重视对人力资源的投入，为留住人才而保持较高的工资。比较显着的特征就是使用固定格式的薪酬支付体系或与职务结合起来，日益增加对高级核心人才的报酬。这种做法，忽视了人力成本和效益的核算，增加了企业的负担。如迪尼斯公司前总裁状告公司拖欠其3.5亿美元薪酬一案就对公司打击沉重。薪酬在任何组织是一个非常基础的东西。一个组织需要一定竞争力的薪酬吸引人才来，需要有一定保证力的薪酬来留住人才。但是必须综合平衡投入和成本核算，开始时用工资吸引人才，而后面是发展前景留人。
因此，有必要对你的薪酬体系进行诊断，其目的是对组织的薪酬体系的实际状况和实施效果进行调查评估，分析薪酬体系的特点和存在的问题。这样就能及时有效的发现组织薪酬体系中存在的问题，为薪酬体系的设计、改进和顺利运行提供切实可靠的依据。那么，如何对薪酬体系进行诊断呢？从那些方面入手呢？根据笔者的经验，对薪酬体系的诊断可以从以下六个方面下手：
第一、薪酬制度是否表现了公司的意图
薪酬是公司向员工发出的一种信号，表明了公司鼓励员工干什么，干的程度如何将受到何种奖励。比如公司战略重点是销售额上升，市场分额加大，那么会将薪酬重点放在销售业绩上，明显浮动部分会加大，薪酬政策向销售人员倾斜。如果公司是一家高科技或研发单位，那么技能/研发能力可能是薪酬倾向点。因此进行薪酬诊断首先要看组织的薪酬体系是否体现了公司的战略意图。
第二、薪酬结构与水平的确定是否内部公平而外部具有竞争力
组织的薪酬是否保证公司内部各部门、各职位族之间具有较强的合理性，工资曲线是否能够相对完整并尽可能不出现拐点，在人员内部流动或转职时能平滑切换。要做到公司内部公平性，需要看组织内是否：有明确的并为大部分员工认同的价值导向；是否对各岗位进行了岗位评价，建立起基于岗位评价基础上的薪酬体系，确定各岗位对公司贡献大小，也就是说确定了各岗位的不同价值；在这个过程中，是否培训和宣传让员工了解岗位评价过程和结果。
同时，还要参考市场上人才供需情况、同行业其他组织的薪酬水平大致情况。那些对本组织的业绩或工作影响很大的关键人才，由于其稀缺性会造成其人才的市场价格远远高于其在企业内所处的工资水平，而按照原有的薪酬体系若不能提高薪酬那么多，就要考虑是否搞“特区”或者采用其它激励手段，如增加他们工作的挑战性，提供更多的事业机会、较好的工作环境、加强培训等等。有这样一条原则值得借鉴，那就是坚持超过业界80%的薪酬水平。坚持这个水平可以保证吸引到优秀的员工。也可以在一定程度保持人员的流失率。
第三、组织的薪酬体系是否有完善的配套体系建设作为支持
与薪酬体系最相关的就是绩效考核体系，要建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中，整体与部门指标，可采用平衡记分卡的办法确定，个人指标的制订应采取本岗位职责与部门目标相结合的办法。如，高管层可实施年薪制，年度考核；其它管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩；生产工人采用计件奖励的办法，月度考核。此外，还要完善组织的培训体系、员工的职业生涯规划等等。
第四、组织的薪酬体系是否完善
薪酬要素是否全面而合理；是否有薪酬如何支付，怎么确定，何时调整、依据是什么等内容；组织支付薪酬的能力如何，是否考虑到未来调整的空间和可行性；组织内是否有专人/工作小组负责薪酬事宜；组织的薪酬规章制度是否健全；是否对组织的薪酬制度进行定期检查、修订等等。
第五、薪酬计划是否考虑了员工的反馈意见，是否体现了员工的福利愿望
很多组织的薪酬福利计划一经制定，就许多年"躺"在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进？福利计划激励员工的效果怎么样？一般而言，组织内需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。一个薪酬计划出台后，经过一段时间（一般为一年）的运作会发现一些问题，而且通过了解其它相同业态公司的状况会找到一些差距，这些都要在做第二年计划时考虑进去。比如说养老保险这一项，如果组织里员工年纪二十、三十岁的居多，“养老”是离他们还比较遥远的事，而其它一些的商业保险对员工可能会更有用。在上海的贝尔公司，他的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。如此善解人意的公司，如何不让员工报以桃李？
总体来看，薪酬诊断主要是从三个重点入手：薪酬是否反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩程度。然后，根据诊断中反映的主要问题，组织再进行薪酬再造，效果会很好。当然，薪酬体系的设计与管理都要结合组织的实际情况量体裁衣来开展，主要是根据组织的发展阶段、经济规模、产品市场情况、人才市场供需情况等等。由于现在很多组织的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中把组织的薪酬问题解决，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。
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