微利时代的企业经营模式

《培训》

　　微利时代的企业经营模式（之三）
　　
　　新形势下，如何把握超越竞争之道，如何应对“创新、价值、全球化”，所有这些都是中国企业必须面对的课题。
　　
　　主讲/陈春花  华南理工大学经济与贸易学院副院（接上期）
　　
　　把握超越竞争之道
　　
　　在变幻莫测的市场经济中，竞争是永远流行的话题。竞争的关键是寻找新定位，竞争的目的不是获得竞争优势，而是远离竞争。迈克尔·波特曾说:“战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。”在波特的竞争理论中，他非常明确地指出：对于一个企业而言，最重要的选择是如何理解竞争。真正的理解应沿着这样的方向进行（见图表1）。
　　
　　第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律和消费者的原有认知。
　　
　　第二，必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同，以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
　　
　　第三，开展与行业内竞争者完全不同的活动，不要追随竞争者来运作市场，不能够按照竞争者的战略来选择自己的战略。
　　
　　第四，不断地创造出全新的活动来与消费者沟通，而不是让消费者适应企业的自我主张。
　　
　　第五，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值；必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
　　
　　20世纪80年代前，中国的自行车市场是“凤凰”、“飞鸽”与“永久”的天下，那时的自行车被定位为交通工具，讲究实用，所以产品做得非常结实。而深圳中华自行车集团异军突起，把自行车定位为“个人消费品”，生产出不同颜色、尺寸，适合不同性别消费者的自行车，开创了自行车生产的新天地。因此，竞争从本质上讲不是做与同行相同的事情，而是做与同行不同的事情。
　　
　　超越竞争之道之一：专注产品
　　
　　产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本。如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台；没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。
　　
　　·专注产品的5个原则
　　
　　原则一：专注于产品的生命
　　
　　迈克尔·波特在研究亚洲典型的跨国企业时，非常惊讶地发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是在创造新产品和服务。当问及亚洲的跨国企业跟全球的跨国企业到底有什么区别时，迈克尔·波特的回答非常简单，他说：“亚洲跨国企业跟全球跨国企业只有一个区别，亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，到哪里去赚钱；而全球跨国企业比较关心产品从哪里来，产品给谁用。”
　　
　　产品有自己的生命特征，如果企业不能够全力发展产品的生命，赋予产品丰富的内涵，那么产品也不会发挥它的核心作用。企业和产品之间是相互依存的关系，只有赋予产品生命力，企业才具有了在市场中独立存活的力量。
　　
　　原则二：以质量和品质取胜的思考模式
　　
　　产品的质与量是企业需要直接面对的问题。在这一问题上，三星的做法值得借鉴。三星只保留最重要且最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而一些边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。
　　
　　很多人以为管理是解决效率的问题。这个理解没有错误，但是一个一流的企业对于管理的理解却站在了更高的层面——管理必须贡献恒定的质量。是否从质量和品质的角度来思考，决定了企业的管理活动是否有效，也决定了企业在市场中能力的高低。
　　
　　原则三：以顾客为本的产品设计原则
　　
　　中国企业一向以在本土市场当中，自己的产品能够低成本竞争而感到骄傲。成本并不是产品的关键，产品的关键在于对顾客价值的体现。例如，中国生产的电器跟国外的产品相比，在从顾客的角度思考问题方面有不小的差距。我们的产品不能够以人为本，像电视机的接口设置在机体后，不方便使用；而SONY所有的接口是在侧面，很容易操作。
　　
　　以顾客为本，说起来很容易做起来很难。在企业的现实工作中，为顺应来自各部门的需求，资源常常被分散，从而忽视了集中为顾客创造价值的基本要素。我们必须再次提醒企业，集中精力于为顾客创造价值，是企业成功的关键之关键。
　　
　　原则四：产品是企业理念的诠释
　　
　　松下幸之助在刚刚创业的时候，有一个“理发师”的故事。有一次松下幸之助到理发店理发，当理发师知道这位年轻人正在创办一个全新的企业时，就建议年轻人一定要到东京最好的理发店找最好的理发师理发，他说:“您的形象就是企业的形象，所以您一定要以最好的形象展示自己。”松下幸之助接受了理发师的忠告，并知道产品一定要做到最好，因为产品正是企业的形象，所以松下电器的产品总是以最佳状态上市，这使得松下电器虽然在技术上没有索尼那么前沿，但是却一直保持着有利的市场地位。
　　
　　从产品上体现出来的企业理念，可以区分不同品牌的产品。
　　
　　原则五：欣赏同行的产品才是创新的来源
　　
　　三星对同行产品的态度，是鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人开发、改善产品的优势之一。
　　
　　只有充分理解同行的产品，才能充分理解自己的产品，而这种欣赏同行的学习能力，也是创新的来源之一。
　　
　　·确定产品的意图
　　
　　关注产品的第一件事情就是确定产品的意图，即将企业组织的注意力集中于产品成功的本质，透过产品传递企业的价值，将员工与产品连接在一起从而激发活力，让产品成为连接个人与团队的价值纽带。当环境发生变化时，提出管理的新定义以保持热情，利用产品意图并始终如一地用其指导资源配置。简而言之，产品的意图就是给顾客购买的理由。
　　
　　例如，吉利和奇瑞都走了一条很适合中国汽车市场的路子，在经济型用车领域有很强的竞争力。
　　
　　·维持产品生命力
　　
　　任何一个成长型的产品，在产品再开发过程中都需要回答三个问题：
　　
　　第一，产品的价值延伸。
　　
　　2005年的超女所贡献的价值是引发了平民化风潮，出现了“平民英雄”的载体。按照逻辑延伸下来，超女应该能继续延伸这个“平民英雄”的价值，但很可惜，湖南卫视在2005年之后的超女却表现为“造星运动”，褪去了平民英雄的外衣。
　　
　　第二，产品定位的再次精准。
　　
　　有个地产广告很有意思：如果热爱您的母亲，带她做三件事——住在水边，有一个庭院，吃个哈根达斯。在这则广告中，买房子并不是买来居住，而是用来表达情感。
　　
　　保持产品的生命力需要不断地明确定位，不断地呼应已确定的产品价值。透过持续的产品定位来持续交付产品的价值，才能够彰显产品的生命力，这也是离开竞争的一个好方法。
　　
　　第三，消费者的深刻理解。
　　
　　产品只是一个载体，因为这个载体我们才有了与消费者沟通的平台，有了深入消费者需求意愿之中的可能。但是产品不是天然的载体，它必须反映消费者的价值才可以成为载体。
　　
　　我想起施乐公司总裁大卫·科恩斯告诫施乐公司员工的一句话：当我们做得很好的时候，我们的同行会赶上来；当我们满足顾客的时候，顾客会提高他们的期望；我们没有最好，只能更好，只有力争上游，超越自己，才能时时保持领先的位置。
　　
　　超越竞争之道之二：协作效应
　　
　　哈佛大学教授诺萨贝斯·穆丝·坎特(Rosabeth Moss Kanter)曾经提出的一个观点——“协作优势”。在她看来，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。沿着这个思路，我们可以这样推定：离开竞争的第二个方向是协作效应。
　　
　　·化解竞争：互补优势
　　
　　现在的竞争已不再是企业和企业竞争，而是价值链的竞争。在竞争激烈的商业环境中，我们相信，各家公司在各个商业领域都建立了伙伴关系联盟。当总体大于部分之和——1+1=3时，就要进行协作。
　　
　　当沃尔玛第一次进入美国以外的市场时，它就利用了协作效应。当时有两个品牌风靡欧洲，即可口可乐和宝洁，沃尔玛和它们结成战略联盟。在欧洲开店时，宝洁公司和可口可乐产品的标价比市场上任何一个地方都便宜，沃尔玛正是利用这种协作效应取得了成功。
　　
　　·共同发展：互补行业
　　
　　另一种情况是，利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。
　　
　　“奔腾电器”现在在行业里排行第三，第一是飞利浦，第二是美的。他们最早是美的的经销商，所以就跟美的协作学习，从美的经销商做到美的供应商。等到成为美的供应商的时候，已学到美的所有的技术——质量怎么控制的，流水线怎么设置的，工人怎么管理等等，学完之后便开始做自己的品牌，这就是协作效应。协作效应非常重要，可以化解竞争，共同发展，而且也可以让企业在行业进行互动。
　　
　　·跨行业的互动式营销中心
　　
　　2003年12月3日，格兰仕、康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电SCT、快乐厨房这10家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公约”，尝试大规模互赠促销模式，进行渠道整合。格兰仕是这一全新的营销模式——联合互动营销的带动者和策划者。在此次联合营销中，消费者若购买格兰仕的微波炉，同时就可以获得厨具、商务通等其他9种产品的优惠，反之亦然；同时，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5000元的优惠券，并可以以任意的组合方式购买联合企业的产品。
　　
　　2007年全球业务增长最快的公司是VISA信用卡，其成功的关键是得到了跟北京奥运互动的机会，进行跨行业互动营销，所以成为了发行量最大的信用卡。
　　
　　这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大，也使其市场推广力量呈几何级数增长。
　　
　　·主观的协作：上下游关系
　　
　　在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及到的成员对象即与供应链等同。因此，可以通过供应链的模型来分析价值链上的协作关系（见图表2）。
　　
　　供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关；下游环节的中心是顾客，价值创造与实现的成功与否主要取决于顾客特点。当我们强调“链上的伙伴”时，意思显而易见，即供应链上所有成员最终的目的都是面向最终客户群。如果最终用户不满意，供应链上每个成员的利益都会受到影响，因此可以说，链上的成员都是必然的伙伴关系。
　　
　　然而，现实的情况是，处在供应链下游的客户往往并没有将上游成员视为他的伙伴。我们看到绝大多数的企业在对待与客户的关系上都精心照料，销售人员的形象和行为方式往往非常受公司的重视；相反，对于采购人员，由于他们是上游成员直接面对的客户，在没有利益的情况下，“伙伴关系”是很难建立的。在下游客户挑选合作伙伴时，绝大多数情况下做的第一件事就是建立一系列的指标来对供应商的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力等加以评估，并将满足这些指标的优异者确定为公司的理想合作伙伴。然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：通过这些所得出的结论至多也只是表明了对供应商状况的一种描述，而供应商自身所拥有的实力与承诺和客户建立良好的伙伴关系，之间却没有必然的联系。所以，以此来作为定义合作伙伴的标准，其实只是一厢情愿。
　　
　　·客观的协作：运用供应链管理
　　
　　近几年来，由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。从供应链上成员的利益来看，最主要的问题在于，企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求。这除了需要主观积极地创造良好的合作关系之外，更需要依靠供应链管理的实施。然而，在中国绝大部分的企业中实行和逐步完善供应链管理，是一项非常艰巨的任务。
　　
　　供应链上各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持。这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判，形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给、为供应商提供稳定需求，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强协作。
　　
　　协作效应最大的好处是更好地接近顾客和供应商。因此，在今天巨变的市场环境中，学会协作是必需的，也是必要的。由于协作效应所面对的是复杂的合作关系，所以需要企业的管理者对文化、战略、技术、组织等各个领域的问题保持清醒的认识，协作关系的培育是一项关键的管理技能。
　　
　　超越竞争之道之三：顾客需求的选择
　　
　　大部分企业在决定自己发展方向的时候，运用得较多的是波特最早提出的行业结构分析，也就是业内常说的“五力分析”，即有5种力量被视为基本因素，它们决定了行业结构和相应的利润水平以及竞争对手水平、卖方和买方的力量、行业进入障碍、替代品等。由于这5种力量的相对大小不同，因而在不同的行业中会有不同的利润水平。这个模型的创新之处在于简单明了地把单个企业的战略与市场特征联系了起来；但是其所关注的仅仅是行业的生命周期，而企业是根据行业是否处于成长、成熟、衰退或者其他状态来制定适当的战略的（见图表3）。
　　
　　依照行业生命周期做出的选择，并不能真正解决企业的问题。我更倾向于用另外一个生命周期来确定企业的战略，那就是需求生命周期。
　　
　　·需求生命周期的关注
　　
　　顾客需求生命周期理论假定，顾客有着某种特定的需求并希望能够得到满足，而且在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。尼尔·格拉斯(Neil M．Glass)曾经在自己的着作中明确地阐述了这个观点：很多企业只是关注到了技术的变化、市场的变化和行业的变化，或者说5种力量的变化，但是真正的变化并不是这些，这些变化都是源于一个更为根本的变化——顾客需求的变化。
　　
　　人们不断地责怪自己为什么会处在一个“成熟”或者“衰退”的行业里，或者总抱怨市场上的“命运”，然而这正是大部分企业陷入竞争格局的一个可怕的原因。因为错误正是在于你只关注了行业和市场，而没有关注到顾客需求的变化，没有预测到下一个满足特定需求的方式。
　　
　　·顾客细分，并非仅仅只对新顾客
　　
　　在今天的市场环境下，我们对顾客需求的预测，来源于老顾客的新需求，而不是新顾客的新需求，真正能够让企业成长的实际上是老顾客。中国的企业总是在开辟新市场、开拓新顾客，却让老顾客离开了我们。
　　
　　今天，想找一个新的顾客很难，但是只要找到老顾客的新需求，企业就一定可以离开竞争。国内银行做得比较好的有招商银行，招商银行就找了一个空隙，它发现美国花旗银行和瑞士私人银行的门槛太高，而中国传统的银行又没有细分，于是开展了“金葵花”业务，50万人民币为办理业务的起点。同时，招行提出“招商银行因您而变”的口号，把顾客的需求放在第一位。因此，招商银行拥有了最多中产阶级客户。
　　
　　运用细分顾客的方法，我们可以迎合每一个新的顾客细分市场的需求，为顾客度身定制各种产品和服务。那些能够着眼于新的顾客细分市场(而不是新顾客)的企业将最有可能成功地满足每一个新的顾客细分市场的需求。
　　
　　·顾客的内部价值链
　　
　　随着企业逐渐开始把自己视为一系列面向顾客的流程集合体——而不再看成是职能的集合体，价值链分析就得到了越来越多的应用。构造一条价值链包括两个方面的内容：
　　
　　一、确定“直接”活动的顺序，即那此能够直接带给顾客价值的活动。
　　
　　二、确定“间接”或者“支持性”活动，即那些辅助“直接活动”进行的活动。
　　
　　我发现，今天能够成功的企业认识到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去是代表厂家努力的结束，那么，它同时也就是顾客努力去适应这个产品的开始。
　　
　　例如着名的“宜家”，“宜家”公司做的最重要的一件事，就是当顾客买了家具之后，会继续购买装配家具的工具和配件，购买“软装饰”，顾客的需求得到了有效延伸。
　　
　　我曾为请一位重要客人吃饭，预定了一个很着名的餐厅。上网预定后，餐厅征询我是否需要通知对方？餐厅通知对方有四种方式：温馨式、纪念式、简约式、典雅式，客人可以任选。我选择了温馨式。通过我的选择，他们知道我请客的目的，所以又征询我需不需要给对方一个温馨的惊喜？有两种方式：送花和送特殊的礼品。由于花的价格太贵我选择了礼品。于是，这家餐厅给我发了信息，表示礼品可以由自己选择价位，可以选择包装及送达时间。最后，虽然比计划多花了不少钱但是我非常满意。这个事例就是顾客价值链非常好的运用。（待续）
　　

caoxiantan

[em07]很有启发,谢谢了

coolpirate

哈哈，文章真不错。

关注产品！协作效应！顾客需求变化！

sunnybigboy

陈老师的课程精辟深邃，富有知识性和哲理性。

huapufu

说得很不错

相当受启发

[em01][em01]

sanles

值得深思.

小橘子同学

等待续～

loveyourgo

  不错,学习.

九天飞鸿

以利润为中心，以客户为中心，关注目标客户群体的变化...

[em17]

chinayaozh

写得非常好，谢谢分享