智达信管理顾问——领导者自省七问

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                                                 领导者自省七问
罗伯特·史蒂文·卡普兰（Robert Steven Kaplan ）
作者简介：罗伯特·史蒂文·卡普兰（rokaplan@hbs.edu），曾任高盛公司副董事长，现为哈佛商学院Thomas S. Murphy工商管理教席高级讲师。

身为一位成功的领导者，你很可能像大多数的领导者一样，在职业生涯初期获得过很多指导和帮助，受到过严格的监督、教导和培养。但随着职位越来越高，你得到的坦率且有价值的反馈越来越少。达到一定高度之后，你基本就成了孤家寡人。此时，你如果还有上司，他也不怎么会关注你的日常活动。然而，等到问题暴露，很可能为时已晚，你无法再纠正错误，或者挽回上司对你的坏印象了。等到管理上的失误已经影响到公司的业绩，你更是回天乏力了。
一个人无论有多能干、多成功，都难免会犯错误，难免会养成一些坏习惯。在不知不觉中，周围的世界发生了变化，以往奏效的做法现在不管用了。我在高盛公司工作22年，期间参与管理了各种各样的企业，并与许多企业领导有过合作，或者给过他们一些指导。我曾经主持高盛公司的高层领导培训工作，并担任过公司合伙人委员会的联席主席。该委员会主要负责执行董事的考核、提拔和培养工作。凭着这份经历，以及此后对各行各业众多高管的访谈，我发现，即便是杰出的领导者，他们在职业生涯中也难免偶尔偏离正轨。
然而，当局者迷，人们总是对自己的错误浑然不觉。环境、竞争对手，甚至个人情况的变化都可能悄然把你引入歧途。我注意到，成就卓越的领导者有一个重要特点：他们不会考虑怎样才能做到永不犯错，而是设法发现自己工作上的偏差，然后尽快重回正轨。根据我的经验最好的方式就是定期反思。比分说每隔3到6个月，或者只要感觉情况不对头，你就停下手头的工作，认真地问自己几个问题，看看自己目前做的怎么样，有哪些地方需要改进。尽管这种方法听上去非常简单，但就是这些很基本的管理与领导力问题，常常让人们有惊人的发现。
我接触过某大型金融服务公司的一位经理。此人因为业绩考核结果太差而没有得到提拔，他自己对此大感意外，因为考核中着重提出的几个管理问题他自认为都是子虚乌有的。他的上司向他宣读了考核中的几条评语，批评他不善沟通，没有有效地阐明业务战略，并有脱离团队的倾向。已在公司干了十五年的他，认为那样的评语很不公平，感到既迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。最后，他决定直接向5位主要参评人及长期合作伙伴征询意见。在一对一的面谈中，他请这些人毫不客气地提出反馈意见。他惊讶地发现，这些人对他最近采取的几项行动很不满意，搞不清他想让业务朝什么方向发展，而且觉得他已不再重视他们的意见。这些反馈让这位经理认识到，自己平时一头扎在日常事务中，从未抽出时间认真反思自己的行为。这给他敲响了警钟。他立刻采取措施改变了工作方式，努力解决这些问题。一年之后，他的考核结果大有起色，终于成功晋级，经营业绩也有了改善。这位经理是幸运的：及时的反馈挽救了他的职业生涯。不过，他仍然留有遗憾，因为他等到考核亮起红灯，才开始反思自己的领导工作上的一些基本问题，他暗下决心，绝不再犯同样的错误。
在本文中，我将列出领导者必须时常反思的7类问题。其中任何一个问题，都没有所谓的"正确"答案，也不是对每位高管在任何时候都适用。我想指出的是，高管应该定期抽出时间反思一些关键的问题，这样就可以不断改进工作，避免酿成大错。
愿景与工作重点
令人惊讶的是，公司领导者很少问自己这样的问题："我每隔多久才向员工介绍公司的愿景与工作重点？我的员工能答出公司的愿景和工作重点是什么吗？"从资料上看，许多领导都极富领导才能：掌握了高超的人际交往、战略规划和研究分析技巧，深谙团队建设的诀窍，自然还具备了制定公司愿景的本领。遗憾的是，因为忙于日常事务，他们未能向员工充分阐述公司的愿景，尤其是没有让员工明白，他们应该做哪些事情来推动愿景的实现。员工如果不清楚自己努力的方向，以及公司对自己的要求，领导者就很难开展工作。
某"《财富》200强"公司就遇到了这样的问题。这家公司决定开办一个为期两天的管理强化培训班，对1000名高层经理分批进行培训，每期100人。在培训前，参加者都要接受一个360°的非考核性评估（ nonevaluative review ），分别由各自的十位下属对影响此人个人绩效的一些关键要素。然后，公司高管层会查看评估结果，并重点关注每个小组所列出的最突出的五项优点和缺点。尽管这家公司管理的非常好，但几乎每个小组都把阐明公司愿景的能力不足，列为上司最突出的五项缺点之一。实际上，这些经理确实阐述过公司的愿景，但下属的反馈信息有力地说明，他们的沟通工作做得还是不够频繁、不够清楚，未能满足员工渴望得到指引的强烈需求。
员工一般都想知道公司想朝什么方向发展，自己的工作重点又应该放在何处。他们很关心，随着情况变化，公司的愿景和工作重点会随之做出哪些调整。虽然经理们都明白要积极沟通的道理，可还是有许多人要么沟通不充分（自己还没意识到），要么没有阐明对愿景的实现有重大意义的工作重点是哪一些。即使你自认为经常与下属讨论公司的愿景与战略，，但在他们看来你做得还不够频繁、不够细致。我们就以某新生生物技术公司的CEO为例。他对自己的领导管理班子很失望，因为他认为这些人跟自己不大合拍。譬如，他极力主张公司在十八个月内进行一次大规模的股本融资，其他高管却希望再等几年，等到公司的两三个关键药物在美国食品及药品管理局（FDA）的审批工作有了更大进展再说，因为他们想用公司即将创收的利好消息去吸引投资者。当我让这位CEO谈谈公司的愿景时，他才虚心地发现，自己竟然从未写下公司的愿景宣言（vision statement）。他为公司每个产品的开发都制定了非常明确的行动计划，但就是没有制定一个明确的愿景，用来帮助人们加深对这些开发工作的理解。意识到这一点后，他决定的在公司外面的某个场所召开高管会议，专心讨论并明确提出公司的愿景。
经过一番激烈的争论，与会者很快就在公司愿景及战略重点上取得一致意见。他们发现为了共同的目标，公司确实需要尽早进行大规模的融资，否则一些关系到愿景能否实现的重要项目就得缩小规模。在充分了解其中的得失利弊后，他们明白了CEO的意图，于是在会议结束时，大家在融资战略上的想法已经统一。这位CEO惊奇地发现，原来让高管层团结起来是如此容易。大家就公司的发展方向达成了共识，具体问题也就迎刃而解。
阐述公司愿景时一个常见的错误就是，没有将远景落实为一系列可操作的行动。制定这样一份行动清单必须经过周密的思考，然后作出艰难的选择和取舍。这些决定对你的下属意义重大，他们会据此分配自己的时间。我与一位负责管理全国销售队伍的经理交谈过，此人当时心情沮丧，因为他的直接下属对工作重点把握不好，所以没有完成各自的区域销售目标，结果导致销售增速低于年初计划。我请他列举3-5项他希望下属关注的关键工作，他踌躇了一下，然后解释说，工作重点共有15个，很难将这一数字缩小到5个。
说着说着，这位经理恍然大悟，找到了自己与下属之间沟通不畅的原因：下属吃不准他的要求究竟是什么，因为他没有挑明工作的轻重缓急，导致下属难以执行。在随后的两周里，他对这个问题进行了反思，认真回忆了自己担任区域销售经理的那段经历，并请教许多同事，从中选出了3项自认为对销售增长至关重要的工作。其中最重要的一项是，先确定新的目标客户有哪些，然后再大规模地拜访潜在客户。区域经理立刻心领神会，开始将重点调整到这些活动上。事实上就是这样：制定15个工作重点等于毫无重点。管理者必须将公司愿景转化为少数几项工作重点，以便让下属易于理解和付诸行动。
没有向下属阐明公司的愿景和工作重点，最直接的危害就是浪费时间、降低工作成效。如果下属对公司的总体发展了解不够，你就很难授权给他们，结果只能增加自己的工作量。这还将引发连锁反应，导致你的直接下属无法向他们的下属阐明公司愿景、发挥他们下属的力量，依此类推，直到最基层。
时间管理
领导者需要反思的第二个问题既简单又复杂，而且与第一个问题密切相关，即"我如何安排自己的时间？"一旦明确了工作重点，就需要判断自己的时间分配是否合理，要知道时间可是你最宝贵的财富。比方说，你当前最要紧的两项工作是培养高层人才和推动全球扩张，你却把大部分时间花在可以交给下属处理的国内业务和行政工作上，这时你就要意识到其中的脱节，最好是进行相应的调整。
这个问题很简单，但许多领导者，包括我本人，时常给不出准确的回答。如果领导者跟踪记录自己的时间使用情况，结果往往会令他们大吃一惊。多数人都有这样的经历：突发的意外事件和繁杂的日常事务，让你疲于应付，根本没法按计划开展工作。各种危机、意外情况、人事问题以及种种干扰，让你在一周的工作中晕头转向。我曾建议许多领导者记录一天中的每个小时都在做些什么，如此坚持一周，然后看看时间都用在哪几类活动上，比如说业务开发、人员管理、战略规划等等。大多数高管发现，自己的工作重点与时间分配明显脱节，其严重程度可谓触目惊心，甚至骇人听闻。
例如，某中型制造企业的CEO有一段时间情绪很低落，因为尽管他每周工作七十小时，但似乎总有做不完的事。他不仅没有时间陪伴家人，就连在工作中也经常抽不出时间给自己的员工和公司的主要客户。我建议他冷静反思，想想自己一周中的每一小时是如何用掉的。当我坐下来细细分析时发现，他把大量时间花在审批公司的各项支出上，有些开支只有区区500美元--而公司的销售额高达5亿美元。他坐在我的办公室里，绞尽脑汁想解释自己为什么没有下放部分权力，但最终发现那只不过是遵循公司的惯例，而那时公司的规模要小得多。他意识到，只要把单笔2.5万美元以下的经常性经营费用的审批权下放，每周就能腾出多达15小时的时间。对此，他十分惊讶，慨叹自己为什么没有早发现这个问题，并轻松地加以改进。
合理分配时间不仅对自己很重要，对你的团队也有重大意义。员工往往会从领导者的时间安排中得到暗示，因此领导者必须确保自己的行动、工作重点与团队的各项活动匹配。例如，拥有300名员工的某专业服务性公司正在快速增长。该公司的CEO认为，若要进一步发展业务，高层经理就必须与客户建立更紧密、更稳固的关系。这意味着这些高层职员必须走出办公室，花更多的时间与客户接触。但是，问及他本人的时间安排，这位CEO却答不上来。经过一周的跟踪记录，他惊愕地发现，自己将大量时间用于处理行政事务。他意识到，自己在这方面投入那么多精力，非但没有体现公司的业务重点，而且还向下属发出了错误的信息。他立即敦促自己将许多行政事务下放，转而把更多时间花在客户身上，给下属树立一个很好榜样。他要求所有高层经理都做类似的时间分配记录，以确保能够抽出足够多的时间接触客户。
当然，领导者如何安排自己的时间必须根据公司的需求来定，而一年中时期的不同，人事变动以及外部因素等都可能导致这些需求发生变化。关键是，无论你决定怎样分配时间，你都必须有意识地与公司的愿景和工作重点保持一致。由于管理上的压力，人们很容易失去工作重点，因此有必要定期思考这个问题。就像在做重大投资决策时，你需要冷静下来进行反思一样，你也必须对自己的时间安排做出客观的评估。
反馈
在反省自己在对待反馈的方式时，你首先应该考虑的问题是："我是否给下属提供了及时、坦率且富有建设性的反馈意见？"第二个问题是："下属中是否有五六个人会告诉我一些我不爱听但必须了解的信息？"
你的下属如果胸怀大志，就会希望你真诚、坦率地指导和培养他们。他们想趁早得到反馈并加以改进；如果你等到年中考核才给出反馈，通常为时已晚。根据我的经验，心肠软的管理者往往不会给下属提供直接、及时、毫不客气的反馈。
导致这种现象的一个原因是，管理者常常担心建设性的反馈和批评会打击员工的士气。此外，立刻做出直言不讳的批评，可能让人觉得火药味太浓。最后，许多管理者都害怕这样的反馈会让员工对自己产生反感。因此，领导者通常会等到年终评估时才做出反馈。但年中评估往往带有考核性质（也就是对全年的工作盖棺定论），所以不利于进行建设性指导。下属在那时往往会极力为自己辩解，不容易接受批评。年终才做反馈的方式，常常会让下属对一些负面意见感到措手不及，因此会损害上下级之间的信任，尤其是下属对上级的信任度。
事实上，那些不立刻给予下属直接反馈的管理者，在年底之前都"深受爱戴"，但到了年底，属下就会对他们深恶痛绝，因为员工如果没有达到管理者所期望的水平，就会在奖金、加薪和晋升等方面受到惩罚。员工会觉得非常委屈。更糟糕的是，他们意识到如果自己能够早点获得反馈，就能采取有效措施加以改进、解决问题，最后也不至于受罚了。
尽管人们确实喜欢听好话，但归根到底，他们还是渴望听到真话。我很少看到员工因为别人对他们讲真话或者要求他改进工作而辞职的--除非这些意见来得太晚。相反，我认为如果员工知道自己必须解决那些问题，而且相信管理者会直截了当地给自己指出问题所在，他们就更有可能留下来。因为他们相信你能帮助他们提高技能，不会在年底被你打个措手不及。即时员工晋升的希望落空，如果你始终提醒他们需要做出哪些改进，他们更有可能不记恨你于，而多半会加倍努力，向你证明自己有能力解决这些问题。
我在高盛公司多年的工作经历告诉我，如果员工能够在一年之中不断得到指导和直接的反馈，而不是等到年度业绩考核时才认识到自己的不足，他们就会更快地成长起来。高盛对执行董事做过几次内部调查，调查的结果显示，与全年不断获得反馈意见相比，如果反馈仅限于年终考核，人们对职业发展的满意度将会大大降低。
提供及时、有效的反馈并非易事，但许多领导者发现，从员工那里获得反馈的难度更大，在你的职位上升到某个阶段后，对于你的工作情况，你的部下比上司更有发言权，因为他们能亲眼看到你的日常工作，并且直接受到你的决策影响。在这个阶段，上司对你管得比较少，因此到了年底他通常需要与你的下属谈话，才能判断你的工作情况。为了避免自己在年底遭遇意外打击，你就必须将那些愿意给你提供建设性意见的部下组织起来，形成一个反馈网。但问题在于，尽管你的直接下属知道你的问题出在哪里，多数人并不急着告诉你。这也情有可原，因为那样做好处没有什么，坏处倒有一大堆。你的资历越深，地位越高，下属就不会告诉你"可怕的真相"--那些听起来刺耳但你非听不可的事情。
为了培养出能给你提供建议和指导的下属，大家必须共同努力，同时也需要耐心和一定的韧劲。当我请下属提出建设性意见时，如我所料，他们会说我干得"很好"。我再追问："有什么地方我需要改进？"他们会回答"我觉得没有"。如果我表示怀疑，说"肯定有的！"他们仍会回答"想不出什么"。于是我就让他们放松一下，再想想--我们有的是时间。这时，他们开始额头冒汗。经过一段尴尬的沉默，他们最终会提出一些意见，结果往往使你大受打击。之所以大受打击，那是因为批评总是刺耳的，而且你知道他们批评得对。
你对待这些反馈的方式很重要。如果你接受意见并予以改正，你的工作就会得到改进。同样重要的是，你会在赢得员工信任方面迈出一大步，为今后获得坦诚的反馈奠定基础。下属看到你能积极采纳建议，就会觉得自己为公司、为你个人的成功做出了贡献。他们将学会主动给你提意见，因为他们知道你欢迎别人建言，并会付诸行动。建立一个给你"提意见"的下属网络，将有助于你发现自己领导工作中的问题，并且大幅度提高自己的业绩。
继任规划
有一个问题，管理者虽然明白他的重要性，但很难给出肯定的回答，这就是："我是否选好了（至少是在心里选好了）一名或多名备选接班人？"这个问题至关重要，因为如果你不在考察接班人，那么你很可能没有充分授权，让自己成了决策中的瓶颈。成为瓶颈，必定意味着你没有将足够多的时间用在工作重点上，没有对骨干下属进行培养。具有讽刺意味的是，领导者如果自认为比谁都能干，因此工作干得比任何下属都出色，于是坚持事必躬亲，结果反而会导致业绩欠佳，最终葬送自己的职业生涯。
接班人的问题影响深远，它会在整个公司内从上至下引发一连串反应：如果领导者不培养接班人，公司就不会有足够的领导人才来壮大业务。更糟糕的是，如果年轻人得不到栽培，他们也许会离开公司，去寻求更好的发展机会。鉴于这些原因，许多管理有方的公司都不愿提拔没有培养好接班人的高管。
你可以只在心里确定人选，无需透露给其他人，只要你自己在管理上对他们另眼相待就行。特别是，你要愿意将更多重要的工作交由他们去处理。这会让他们更快地成熟起来，为迈上一个新台阶做好准备。给下属分派高难度的任务，充分表明你很关心他们的成长和职业发展，这有助于他们提高留下来的信心，拒绝竞争对手的诱惑。若能做到这一点，领导者就可以更好地团结自己的队伍，避免公司的明日之星被竞争对手挖走。
人才流失对公司极其有害。尤其令人痛心的是，只要交给他们一些更具挑战性的工作，你本可留住这些骨干人员。我与某大公司的一位分公司负责人进行过交谈，此人认为自己手下人才紧缺，不免有些忧心忡忡。他觉得自己的时间没有得到充分的利用，因为他认为直接下属都没有能力替他分担一些重要工作。他还认为，人才紧缺妨碍了他开展多项新产品开发计划和市场活动。可就在这种情况下，6个月内有两位骨干下属离他而去--两人都在主要竞争对手那里担任更高职务。这位负责人曾试图说服他们留下，强调自己正在积极考虑给他们另外安排一些重要领导工作。但由于此前没有任何要委以重任的迹象，这两人心存疑虑，毅然离去。我问这位负责人，在这两人辞职之前，他是否已将他们（或其他什么人）列为接班人的人选，让他们负责比较重要的工作，或者主动加强对这些人的指导。他回答说，因为忙于日常事务，又要紧跟业务发展，这件事他还没有做。他也承认自己低估了这两位员工的潜力，而且意识到自己很可能还低估了公司另外一些员工的能力。他马上坐下来，列出一份后备人才名单，并在每个名字旁边注明对此人的职业发展和工作内容的安排。
你向员工提出挑战并考验他们，就会更加频繁地将工作交给他们，这样你自己就可以腾出时间来专门处理公司面临的最重要的战略问题。这会让你取得更大成就，为晋升增加砝码。
业务评估和调整
世界总是瞬息万变：客户需求在变化，公司在发展（比如从高速增长走向成熟），新产品、新分销手段层出不穷并构成威胁。你若不能相机而动，就可能碰到严重的问题：你所聘用的员工的类型，你组织他们的方式，你对他们的经济激励，甚至你交给他们的工作性质等等，都无益于创造企业成功所必需的组织文化和工作成果。确保公司的组织结构与公司的关键成功要素协调一致，这是你的责任。你要自问："我是否顺应环境变化，对公司的组织结构和经营方式做了相应调整？"
当然，要做到目光如此敏锐是很困难的。作为领导者，你可能由于"身在此山中"而无法察觉那些时刻出现的细微变化。你可能在公司的创建和设计中扮演了重要角色，因此从感情上很难对公司进行实质性的改造。你也许不得不解雇某些你亲自招聘的员工。你可能还得承认自己犯了某些错误，并且愿意改变自己的经营风格，尽管这种变化会让你在一段时间内感觉别扭。
由于你自己很难面对这些问题，所以有时最好是让能干的部下来替你审视。这样做效果非常好，因为年轻员工对公司的感情通常不像你那么深，所以能更客观地发现亟待改进的地方。这也是考验公司未来领导者的好办法，能让他们获得一次宝贵的成长经验。你这是给他们创造一个施展战略技能机会，这会让你对他们的潜能有个大致的了解（这与前面讨论的接班人培养问题有关），或许还能获得一些绝妙的新点子。
美国北加州某高科技公司的CEO就通过这一方法受到成效。该公司在它那个产品领域中是早起创建者之一，近年来却开始走下坡路，丢掉不少市场份额。在发展初期，公司最主要的成功因素是产品创新和满足客户需求。公司曾大力招聘创新工程师和市场营销人员。随着竞争对手大量涌现，它的客户开始更多地关注成本和服务（即要求开发更高级的应用软件）。经过冷静反思，这位CEO意识到必须对公司进行重新设计，改变人员组成，采用新的组织结构，调整激励机制。但是，他没有自己拿方案，而是请手下一群年轻高管"从一张白纸开始"重新设计公司。这些人花了好几个星期做研究，最终提出的几项建议立即被CEO采纳并付诸实施。例如，他们建议将工程部门和销售部门搬到一起，建立一体化的客户工作团队。他们还建议公司让更多的工程师与客户接触，并在招聘时就强调交往能力。这位CEO懊悔不已，因为如果提早一年就考虑这个问题，并开展上述工作，公司现在的处境就会好得多。
在变幻无常的世界中，即便是最成功的公司也会受到新挑战的困扰。卓有成效的高管会定期从根本上审视自己的公司，也就是向那些对公司感情还不太深的员工征询意见和看法，从而判断管理当中的核心内容是否依然可行。
沉着应对压力
生意场上总会有压力。经营环境的改变会带来一些紧迫的问题。市场上出现了新对手，你必须做出有力的回应。公司的得力员工辞职，常常发生在最需要用人的时刻。领导者和他们的团队，不管有多聪明，都会犯错误。
有趣的是，同样的事情会给不同的人带来不同的压力--让你心急如焚的事情，别人可能不以为意，反之亦然。有些人心事重重是因为面临晋升，而另一些人是因为犯了严重的错误，还有一些人则是因为竞争对手抢走了一笔生意。不管原因是什么，每个领导者都有紧张的时候，所以你应该反思的问题是:"面对压力，我表现如何？我的行为向员工传达了什么信息？"
作为领导者，你的言行举止备受关注。当危机出现时，员工更是将你放在显微镜下观察，注视着你的一举一动。这时，下属会对你本人以及你真正的想法有深刻的认识，并拿它来跟你嘴上说的做对比。譬如，出了差错，你是勇于承担责任，还是罪责他人？你是给员工以支持，还是找他们出气？你是沉着冷静，还是火冒三丈？你是坚持自己的信念，还是曲意逢迎，说一些你认为上司想听的话？你需要有足够的自知之明，知道自己焦虑的根源，并且控制自己的行动，避免向员工传递不能产生积极效果的信息。
我接触过的许多领导者在大部分时间里都能做到镇定自若，深思熟虑。遗憾的是，他们在重压下的表现会产生严重的负面效应，无意之中给员工们树立了一个坏榜样。如果你自己的本能就是揽功诿过，或者明明犯了错误却不肯承认，你就等于在纵容你的员工也这样做。
某大型资产管理公司的CEO告诉我，公司业务在不断发展，他却无法建立勇于承担责任和团队合作的企业文化，为此他深感沮丧。应他的要求，我与他的几名下属进行了交谈。我特别问这些人，当他们推荐的投资项目出现贬值时，这位CEO会有什么反应。这些人说，CEO经常会大发雷霆、责怪谩骂，导致整个公司形成相互推诿和指责的风气。其实，这些投资决策是大家严格遵照一个精心设计的流程共同做出的，参与者包括投资组合经理、行业分析师以及CEO本人。这些下属慢慢学乖了：当投资项目出现问题时，最好还是把责任推卸给别人。听到这些情况后，这位CEO才发现，自己在压力下的举动，远比他做的演讲更具说服力。他因此明白了必须学会克制自己在压力下的行为，于是他立即采取措施，防止自己在投资结果不佳时大动肝火。他还意识到，投资项目贬值时，下属往往已经十分懊恼、情绪低落，此时他们更需要的是鼓励和指导，而不是在伤口上撒盐。
如果你听到坏消息时的反应让员工害怕，要指望他们来提醒你注意公司潜伏的问题是极不现实的，更何况有些员工担心自己牵扯其中而对问题避尤不及。在这样的氛围下，公司更容易出现意外，因为它的天然预警系统无意中已被解除。如果你营造了这样一种企业文化，下属就不太可能主动向你汇报问题，除非他们想自毁前程。
领导者在成长过程中必须学会后退一步，认真思考究竟是哪些事情给自己造成了压力。面临压力时，要提高自我意识，严于律己，确保自己的言行举止与核心价值观相吻合。
保持真我
多数领导者经常会问自己："我的领导风格是否适应公司的需要？"他们很少关心自己的领导风格是否与自己的信念和个性相吻合。他们其实应该问一问："我的领导风格是否真正反映出我是怎样的一个人？"
从商之路是一场马拉松，而不是一次短跑冲刺。如果你不能真正做你自己，最终就会精疲力竭。在个人事业发展过程中，你最好是观察不同的领导风格，从中汲取适合自己的成分。不过要记住，观察、吸收其他领导风格，并不意味着要把自己变成另外一个人。我有幸遇到多位出色的上司和同事，他们都有与众不同的领导才能。尽管我努力学习他们所用的一些技巧，但我也意识到，总体上我必须形成一种能发挥自己独特、符合自己个性的领导风格。你的领导风格必须是适合你的，哪怕是不太正统的风格，只要它与你的能力、个性和价值观相符，也能收到很好的效果。
随着你的职位不断上升，你必须反思另外一些与领导风格有关的问题：我是充分表明自己的立场，还是踌躇不定？我是否过于追求"政治上正确"？我是否由于顾虑未来的晋升或年终奖金而在提意见时有所保留，或不愿明确表达自己的观点？在许多公司中，雄心勃勃的经理人可能会尽量避免面对敏感问题或惹麻烦。更糟糕的是，他们会极力揣测上司的意图，然后假装自己与上司的想法不谋而合。他们如果精于此道，甚至会抢在上司表态之前发表意见，从而博得上司的赞许。
问题是，冲突和分歧对提高决策效力起着关键作用。在我参与的一些决策中，出现过一群聪明人一致赞同某个行动方案的情况，可事实证明这些决策非常糟糕。事后有几位参与者承认，他们当时虽然心存疑虑，但是大家的意见显然一致，因此自己不愿意唱反调。相反，在我的经历中很难找出这样一个例子：事先经过激烈辩论，冲突各方都充分表达了自己的意见，结果还产生了一项糟糕的决定。事实上，经过争论做出的决定差不了，尽管有时我个人并不赞成最终的决定。公司需要领导者说出自己的真实思想，而不是一味跟从上级的意见。因此，作为领导者，你必须问自己，你是表达了自己的观点，还是有所保留，或者对公司政治考虑过多。与此同时，领导者还必须鼓励自己的下属畅所欲言，该反对时就要反对，不要小心翼翼地回避重要问题。
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成功的领导者在职业生涯中也时常会遇到坎坷。为使自己的工作重回正轨，他们必须设法冷静反思，合理分析，并制定新的行动计划。在这一过程中，抽出时间让自己思考一些应该考虑的问题、得到一些新的认识，比找出答案重要得多。本文提出的这些问题旨在激发读者思考，其中可能只有一部分适用于你，而你也可能会发现自己列出的清单更有帮助。不管怎样，定期自我反思有助于你应对职业生涯中无法回避的领导力挑战和问题。
■翻译：陶庆

 

自我检验
为了判断自己的工作情况，确保不偏离轨道，你必须不时地冷静反思，问自己几个关键问题
1.愿景与工作重点
由于忙于日常工作，领导者常常未能向员工充分阐述公司的愿景，尤其是没有帮助下属根据愿景明确工作重点。
●我多久宣传一次愿景？
●我是否确定了3～5个与实现愿景相关的工作重点，并向员工传达？
●我的员工能否答出公司的愿景和工作重点？
2.时间管理
领导者必须对自己如何使用时间做到心中有数，他们还必须确保自己（以及下属）的时间分配方式与工作重点保持一致。
●我如何安排自己的时间？这是否与我的工作重点相吻合？
●我的下属如何安排他们的时间？这是否与公司的工作重点相吻合？
3.反馈
领导者往往没有及时坦率地给员工提供指导，而是等到年终考核才提出意见。这种做法会给员工带来意外打击，不利于员工的职业发展。同样重要的是，领导者必须培养出勇于进言的下属，让他们全年都不断地给自己提供意见和反馈。
●我是否及时、坦率地给员工提供反馈，从而让他们有机会改进？
●下属中是否有五六个人会告诉我一些我不爱听但必须了解的信息？
4.继任规划
领导者不积极培养接班人，就无法充分下放权力，并让自己成为决策的瓶颈。骨干员工如果没有得到积极的培养与锻炼，他们就可能挂冠而去。
●至少在心里，我是否已选好了一位或多位接班人？
●我是否已着手指导他们，并把富有挑战性的工作交给他们？
●我是否已充分授权？我是否已成决策的瓶颈？
5.业务评估和调整
世界在不断变化，领导者必须能对公司做出相应的调整。
●公司在设计上是否与关键成功要素匹配？
●假如我必须从一张白纸开始对公司进行重新设计，我会怎么做？这与当前的设计有何不同？
●我是否有必要组织下属成立一个特别工作组来回答这些问题，让后让他们向我提出建议？
6.沉着应对压力
领导者在压力之下的举动备受下属关注，他会给企业文化和员工行为带来深刻的影响。领导者必须弄清楚导致自己紧张的原因，并且有意识地控制自己的行为，从而确保自己的行为与自己的信念及核心价值观相吻合。
●哪类事件会给我压力？
●我在压力下的表现是怎么样的？
●这种行为向我的下属传达了什么样的信息？这些信息是有助于公司取得成功，还是会起破坏作用？
7.保持真我
成功的公司高管会形成一种既能适应公司需要，又符合自己信念和个性的领导风格。
●我是否对自己的领导风格感到满意？我是否真正反映出我是怎样的一个人？
●我是充分表明自己的立场，还是踌躇不定？
●我是否过于追求"政治正确"？
●我是否因顾及晋升或奖金而在提意见时有所保留，或者不愿表达自己的观点？