一年前，当尼克得知自己的上司递上了辞职信，他心里别提有多美了。自己辛辛苦苦工作了五年等着升职，如今终于等到了出头之日。
尼克一直是部门工作最努力的员工。上司走后没多久，尼克就被总经理叫到办公室，让他先把部门的工作做起来，经理的头衔择日任命。
尼克明白，这是总经理在考验自己。往后的日子里，他比以往更加卖命的工作。为了保证客户满意度，每个客户的大事小事他都亲自过问，加班到夜里两三点是家常便饭。不知不觉一年过去了，当尼克认为任命指日可待时，总经理那边却迟迟不见动静。
尼克明白总经理的顾虑——这一年来，部门流动性很大，近半的员工递交了辞职信。有两名员工走之前还到总经理那告状，说尼克把持着客户资源不放手。尼克觉得自己很委屈，因为部门员工很多都是经验不足的初入行者，不知道如何和客户打交道。有时候自己带他们去拜访客户，员工们的表现却让他不尽满意。给了机会他们却抓不住，尼克后来就采取单打独斗的方式，自己应付客户，让员工们主要做一些拜访前的准备工作。
尼克有尼克的难处，却犯了很多领导常犯的错误——不懂得授权。授权是一种美德，它创造了一个公平竞争的环境，给其他人同样的做事机会。就像很多小孩子因为没有做事经验会犯错误，但不能因为小孩子会犯错误就剥夺了他们成长的权利，大人要给小孩创造机会，放手帮助他们成长。
宏基的前任董事长施振荣在《再造宏基》一书中，认为老板必须有容忍部署做事比自己差的胸怀。“如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独挡一面，而授权管理也就成为空谈”。
当然授权就有风险，很有可能给生意带来很大损失，比如宏基曾为此亏掉几十亿。但施振荣经过分析后认为公司的管理能力有大幅提高，而管理能力的提高奠定了企业长期发展的基础。“就当交学费了”施振荣说。
像施振荣这样的做法，的确需要企业的实力支撑。不过很多情况下，老板对下属的不信任是因为看不惯下属的做事方法。这就要求老板要能接纳下属和自己不同的做事方式。不同的做法也许会导致不同的结果，而结果的好坏某些程度上是见仁见智的，老板不仅该试着接受，更要学会欣赏。
降低风险的一个途径是了解每个下属的特点，因人授权。浪潮集团副总裁王兴山认为，授权的基础是对此人在熟悉基础上建立的信任。“放给谁，脑子里应该有个人才图。了解什么人做什么，这是领导应该具备的最起码的一点”他说。
授权和学习型的企业文化相辅相成。懂得善用人才的老板通过授权给员工成长的机会，通过鼓励学习帮助员工实现成长，用员工的进步带动企业的进步。在尼克的故事中，他应该在部门内建立起学习机制，鼓励员工互相取经，了解不同的做事方法。毕竟人和人在智力上的差别是有限的，能力很多时候体现的是做事的方法，而做事方法是可以通过学习获得的。
(作者曾任财经类、管理类媒体记者。联系信箱：chinading111@yahoo.com.cn)
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