[灌水]谈『经理人的成长』

不静

      前言：一个人的成长难免会走弯路，难免会经历失败和挫折。不过别忘了，时间的成本是巨大的，而且年轻的资本也不是让我们来犯错误的！如果你不忍心缴纳昂贵的“学费”，就请逐字逐句的研读一下这篇文章。虽然这是一篇陋文，但毕竟是本人用心血所写，而且也是本人二十多年来经验教训的总结。欢迎大家批评指正。 
      先讲个管理上的例子吧！先进员工评选，每个企业都在搞，这是一件再普通不过的事情了。或者每年一次，或者每季度一次，乃至每月一次。各企业非常普遍的做法是由员工投票表决，或者在员工投票的基础上领导们合议决定。殊不知这种做法弊端很多，所产生的负面作用远远大于正面作用。 
      如果你是主管这项工作的经理人，请问，你是否考虑到了下列问题？ 
      ①评先进的意义是什么？或者说这项工作的价值是什么？  
      ②如何实现预期的目的？或者说你制定了怎样的方案来保证这项工作价值的实现？ 
      ③你是否采取群众评价量分的办法？或者群众投票的办法？如果这样做，你是否考虑到了这会助长“人际关系导向”的工作关系？甚至催生老好人的增多，乃至帮派的出现？ 
      ④你评选出的先进员工发挥出带动作用了吗？这种带动作用都多大？这种带动作用持续的时间有多久？ 
      ⑤未入选的员工对你的评选结果满意吗？是否产生了抵触情绪和消极情绪？还产生了哪些负面影响？ 
      ⑥你制定的评选标准是一种怎样的价值观导向？这样对企业文化的塑造产生怎样的影响？ 
      ⑦评选工作的成本有多大？包括组织者和参与者的时间成本和机会成本。 
      常常听到有人抱怨说，“千里马常有，而伯乐不常有”、“好老板难觅！”……在此我想提醒一句，“千里马是跑出来的，而不是欣赏出来的！”上面评选先进员工的例子就是对“千里马”工作能力的一项检验。你做的如何？ 
      素质优秀的青年员工在谈自己的职业发展规划时，绝大多数人都表示要成为高级经理人，而且表示还要拥有“自己的事业”。不言而喻，拥有“自己的事业”指的是拥有自己的企业，换句话说就是成为企业的老板兼总经理。 
      本文着重论述经理人的成长问题，毕竟在企业里面老板的交椅只有一个，而各级经理人的职位却会有很多个。话又说回来，要拥有“自己的事业”，总也得把自己先锻炼成为一个优秀的经理人吧，这毕竟是将来成为一个成功老板的基础。 
      现实生活中，优秀经理人的成长道路并不顺畅，中途夭折者比比皆是。这也应了中国的一句老话，“十年能学个状元，但学不出个生意人”。 
      求职者抱怨伯乐太少，企业主抱怨人才难求。于是乎，“千里马”不停地跳槽，并在不知不觉中失去了青春年华，企业主也在不停地招聘，并在不知不觉中失去了发展良机。那么经理人在企业为何难成活呢？笔者试图做一些分析。 
      “论功行赏”、“以成败论英雄”，是每一个企业所遵循的基本法则。企业期望新入职的员工尽快实现工作价值，倘若超出了企业所能容忍的时间底限，企业便会不得已淘汰该员工；另一方面，新员工也希望尽快实现个人价值，倘若超出了自己所能容忍的时间底限，该员工便会无奈地决定离职。其实，这两种结局对员工和企业都是巨大的损失（时间成本和机会成本）。 
      笔者认为，无论一个新经理人的素质多么优秀，无论其业务能力多么强，要在管理岗位上发挥正常的职能，还必须具备如下几个条件： 
      1. 正确、深入、全面地了解行业背景和企业运营体系； 
      2. 正确、深入、全面地理解并认同企业文化； 
      3. 正确、深入、全面地理解并把握企业制度； 
      4.  具备纵观全局、统筹处理问题的能力。 
      哲学上讲，“一切社会存在都有它存在的道理！”无论是何等级别的经理人，在他对事物具体问题的认识不够正确、不够深入、不够全面的情况下，他所做出的决策必然是有偏颇的，甚至是错误的。因此，上面五项当中的每一项都是否定项，无论其他方面的条件有多么优秀。下面分别作阐述—— 

      1. 正确、深入、全面地了解行业背景和企业运营体系 
      不同的行业具有不同的行业背景和运营模式。即便同一行业的企业，不同企业的运营体系和运营规则也不尽相同。任何一个企业的运营体系都有不尽完善之处，对新经理人来说，你需要先准确、深入、全面地了解行业背景，以及产品、技术、盈利模式等所有运营体系当中的东西，然后再致力于改善它。 
      2. 正确、深入、全面地理解并认同企业文化 
      企业文化是一个企业的灵魂。古人云，“道不同，不相为谋。”还有一句话，“物以类聚，人以群分。”只有价值观相同的人才能达成共识，并且结合成为一支团队。 
      对新经理人来说，你需要先准确、深入、全面地理解并认同企业文化，才能融入这支团队，然后发挥你的影响力，参与企业文化的塑造，并逐步促进这支团队的进步。 
      3. 正确、深入、全面地理解并把握企业制度 
      企业制度是企业组织的行为准则。对新经理人来说，只有准确、深入、全面地理解和把握企业制度，才能有管理工作的执行力，你的工作才能起步。当然，在后续的工作中你可以发挥自己的聪明才智，不断完善企业制度。注：企业制度和企业文化的作用是相辅相成的，二者的关系应该是和谐统一的。  
      4.纵观全局、统筹处理问题 
      新经理人加入一个企业之后，总是能发现很多问题，也希望能尽快着手解决问题。遗憾的是，他们的提案往往得不到上级主管的批准，或者他们虽然获得了处理问题的授权，但解决问题的成效却很差。于是新经理们感到很郁闷，甚至对企业领导的正确性产生了怀疑。如何看待这个问题呢？ 
      大家在看问题的时候，通常看到的都是事物的一个侧面、局部、表象或者假象，假如你能够准确、深入、全面地看待这个事物，则往往是另外一个结论。还有，当我们试图去解决问题的时候，或者试图进行变革的时候，总是牵一发而动全身。对你解决问题的方案，不仅要考虑到由此产生的正面作用，还要考虑到由此产生的负面作用。要考虑如何把正面作用提升到最大限度，如何把负面作用控制到最低限度。还要考虑到由此可能引发的危机，并制定出危机预案。要考虑眼前利益，也要考虑长远利益；要考虑全局利益，也要兼顾局部利益（不同部门、不同岗位）。最后要从“价值、成本、机会、风险”四个方面评估你制定的方案，并进行权衡，才能最终做出理性的决策。 
      或许有人会说，这样做管理，效率太低了，太谨小慎微了。殊不知，企业管理者的一个“不作为”，或者一个错误的“作为”，都有可能把企业推向倒闭的深渊。 
      成功需要诸多优势的完美组合，而失败则往往缘于细节上的一点点纰漏。正如海尔集团总裁张瑞敏先生所说，“我每天都如履薄冰！” 
      企业的发展需要变革，企业的生存也需要变革，但变革必须以保证企业的运行安全。如果企业的生存安全不能保证，再宏伟的发展蓝图也是空中楼阁。没有今天，还何以谈明天？没有明天，还何以谈未来？因此，在保证企业运行安全的前提下谋求发展，乃推进企业变革时所应遵循的第一法则。 
      无可否认，纵观全局、统筹处理问题的能力，乃企业经理人的第一能力！其实，经理人圈子里人与人之间的差距主要就表现在这儿。 
      需要提醒的是，纵观全局、统筹处理问题的能力是最难培养的能力，这种能力是要在一个个成功的管理实践中千锤百炼而成。 
      要问检验一个经理人是否合格的标准是什么？在此我可以给出一个自我检查的标准，那就是当你面对各种各样、错综复杂的问题时，你总有有效的解决办法，并且在你的心目中没有任何克服不了的困难。 
      成功一定有捷径！ 
      想必大家都有过这样的感慨，往日的同班同学，昔日的学习成绩相差无几，可参加工作若干年之后，彼此的事业成就相差百倍。关键原因何在？笔者经过分析认为，成功者主要做到了以下三点： 
      1. 工作在一个成长环境优越的企业（环境陶冶人）； 
      2. 追随一位成功的教导型企业家做导师（行万里路不如高师点悟）； 
      3. 坚持不懈地努力（有使命、有信仰、有毅力）。 
后记 
      我的一句座右铭就是“先做学生，后做先生”。这句话很多人都听说过，也非常认同，遗憾的是绝大多数人在“学生”的位置上忍耐不到“毕业”就想就急于做“先生”，结果做不了“先生”，或者做不好“先生”，因此与企业合作的失败就成了定局。 
      还有，个人职业发展规划，必须与组织发展规划结合起来，而独立于企业之外的个人职业发展规划永远只能是个人梦想。良好的个人职业发展规划必须同时符合个人利益和组织利益，并且也必须会同企业领导共同制定，否则，你的职业发展规划就得不到组织的支持，也就不会得以实现。 
      成功一定有方法！如果你能认同本文的观点，并身体力行，我坚信有抱负的你一定会从普通走向优秀、从优秀走向卓越！
 
      最后推荐我写的其他几篇文章供大家参阅—— 
    《谨防步入职业发展的迷途》 
    《百万年薪的HR经理人是怎样诞生的？》 
注释：本文所称的经理人是指企业内部负责全局工作或局部工作的各级管理人员。

　　　　　　　　　　　　　　　　　作者：罗云峰