[转帖]战略创新

xuanyuanlanfei

在二十一世纪，重大的新産品可能会来源於生物技术（生物制药、医学治疗护理的手段已经开始出现重大的革新）。但是，不管是那个行业，要实现産品的重大革新都不是件容易的事。对於大多数企业来说，往往由於资源的限制，更难以在産品创新上取得突破。所以说，在二十一世纪，战略创新将是企业生存与成长的关键，而它仅受限於企业的创新能力和勇气。
    在过去20年内，涌现了一类新的商界明星─他们不是新産品的创造者，而是新战略的创造者。迈克戴尔（戴尔电脑）、安尼塔 罗迪克（Body Shop化妆品连锁）和理查德 布兰森（维珍集团）并没有创造新的産品类别，电脑、洗发香波和航空服务在他们进入市场之前早就存在。然而，他们却创造了新的商业模式─新的战略，来销售这些商品。随着市场日益的全球化、竞争不断加剧、消费者和投资人越来越挑剔，战略创新将不再是明星企业家的专利，而应该成爲企业竞争的常规武器。

成熟的陷阱

我们经常听到有些CEO说，企业业绩下降和成长缓慢是因爲企业的发展到了成熟期，尤其是在汽车业、电信业、金融服务和航空服务业。在衆多的企业中也不乏特例。比如，西南航空公司在过去的10年中增长平均值达到12%，是同行业平均值的3倍。这些企业之所以成就突出，主要是因爲做了一些受客户喜爱的改变，并由此受到了投资者的高度认可。
    那麽一般的企业是如何掉入成熟陷阱的呢?这是因爲，大多数企业在本质上都采取了大同小异的市场竞争策略。它们很努力，想在同一个游戏中做得更出色一些。这些企业用同样的眼光看世界，基於相同的假设进行市场竞争。结果，它们的愿景、价值观和战略计划是雷同的、可以互换的。它们当然会认爲自己是在一个成熟的市场进行竞争。竞争的压力反过来又加剧了企业的相互模仿，因此，企业自身丰富的、广泛存在的创新潜力受到压制。
    追求标准、降低成本、回避风险和模仿，这些成了企业经营的标准游戏。但是，这些仅仅对提高企业运营效率有作用，算不得是真正的战略。客户由於看不到産品的区别，只能在价格上进行比较。这最终导致了很糟糕的局面：整个行业的利润呈螺旋式下降；客户满意度降低；由於企业严格控制成本，员工被要求做更多的事情，他们因此感受到巨大的压力；成熟的行业变得更加成熟；经理们都愿意按照同样的模式继续前行，固有的思想得到强化，新的创意变得越来越少。
    相反，当优秀的企业面对挑战时，它们表现出杰出的、扭转乾坤的力量。对於如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行爲模式─他们标新立异，从根本上创造了新的游戏，这才是创新意识、企业家精神和领导力的体现，才称的上是真正的战略。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。企业的战略创新应该体现在産品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。这些创新应该是客户所能感觉到的，或者是在竞争对手所忽视的并引起客户不满的那些方面。只有这样，客户才会因此支付较高费用，企业会因此蠃得利润。
近年来，许多成功的企业从根本上讲是新进入者（戴尔vs康柏；Body Shop vs欧莱雅；Home Depot vs 传统的百货商店）。所以说，成熟与创新实际上是由管理人员的思维方式的不同所决定的。战略要与衆不同，首先要在思考方式上与衆不同。
概括来讲，战略创新的要点如下：
    * 企业是容纳有价值的资源和能力的容器，这些资源和能力是有限的，并且通过特定的企业运营模式来相互平衡；
    * 高回报来自於对公认的假设进行挑战，而不是采纳和其他对手差不多的策略；
    * 从客户的不满、厌倦和感受中寻找灵感；
    * 根本性的战略上的创新比在单纯运营效率上的改善有价值的多；