|
我认为，执行有两个层次。一是静态的执行，二是动态的执行。
静态的执行就是要按照上级的部署和要求落实工作，作到不折不扣，这是一种最基本的执行水平，也是对企业的最基本的要求，但恰恰相反，好多企业连这个层次也做不到。
那么，我为什么说我们大多数企业的执行都是处于第一个层次呢？
我们首先还是先看看执行的基本步骤。基本有这样几个步骤：做出部署--定期调度--问题反馈--工作检查--问题解决--螺旋上升。
但在这几个步骤上还存在许多问题，下面从管理者和执行者两个角度进行分析。
先看管理者角度，主要有5个方面的问题：
1、传递任务任务不清晰，工作目标不明确，目标对执行者的导向性不强，也缺乏后期的考核依据。
2、大部分的工作只是停留在部署上，后面的工作程序都省略掉了，稍好一点的单位有检查；
3、检查流于形式，走走过场；
4、检查人员根本不知道检查什么内容，关键的控制点在哪里，如何检查，没有方法，没有手段；
5、检查完了就完了，没有考核，也没有后期的帮助与指导。帮助与指导是工作水平的一个标志。凡是工作水平高、有经验的领导，在这个问题的认识都是比较到位的，他们注重下属的提高和进步，总是帮助他们找出问题的关键所在，并将自己的经验进行传授，帮助下属提高工作水平和技能，从而达到整个团队的目的。而这个往往是我们大多数企业所忽视的，他们把更多的注意力集中在检查的结果与绩效挂钩上，为了检查而检查，忘掉了检查的真正意义之所在。
下面看看执行者方面存在的问题：
1、意识层面
1）对管理者的需求把握不到位、不准确或是根本就不理解，没弄明白，所以也不知道为什么这么做，更不知道如何做；
2）不重视，不当回事，所以也不用心做，也不想怎么做的更好。
3）随意性强，不按要求办，自己想怎么办就怎么办，这样是保证不了效果的。
2、能力因素。执行的结果不理想的一个重要问题是执行者的能力问题。本来一个重要的任务交给一个能力不强、工作没方法、没思路的人来做，肯定达不到目标。这个问题关键在于领导者安排任务的时候要考虑到接受任务方的能力因素。如果这个环节出现问题，责任在领导者。
3、没有考核的压力。因为任务布置后（有的工作根本没落实到具体人，这个时候我们还不能说工作落实了），往往没有具体的考核标准，也没有具体的检查手段与行动，更没有对最后的结果进行评估、检查和考核，因此执行者也就没有压力。
4、环境变化了，也是执行效果大打折扣或根本不能执行的一个重要因素。环境变化了，执行的基础条件不具备了，如果我们的执行系统不具备自我调整功能，那么执行的越好，离目标的可能性越远，更谈不上保障最后的结果。但是换句话，如果是一个执行力强的人，会随着环境的变化及时向管理者提出反馈，同时不断地调整自己的执行方法，以最大可能地接近目标，但如果执行能力不强或是机械地执行，就很可能出现问题。
摆脱现有的执行力困境，是当前企业面临的一个最基本的问题。
动态的执行是一种更高层次的执行，也就是说执行是随着环境及企业的实际情况而变化的，只有执行人员在执行过程中有效地随着环境的变化而有效地调整地执行的人，才是第二个层次的执行，也就是说，这个执行的过程具有自我纠偏、自我完善、螺旋提升的功能。企业处在一个不断变化的市场中，这个过程也是一个动态变化、不断调整的过程，在执行中调整、在执行中提升，从而达到决策与执行的统一。这是执行的最高层次，也是一种理想状态。
因此，我们更应该提倡执行的第二个层次。实现向第二个层次执行型企业转变，有两个重要的内容必须关注：
1、企业的预警机制。预警对企业经营是非常重要的。当经营目标发生偏差时，领导者需要及时获得相关信息，并立即采取措施，尤其是高层领导者，要善于发现和识别异常信息，并把这些信息纳入到预警系统中去。某咨询公司月月亏损，所以就找原因把责任推到了市场方面，而这又归于市场开发人员缺乏，如此逻辑指导之下，该咨询部门的人员由9人迅速增加到40多人。该企业出现了今天的亏损局面，一个重要的原因就是在于企业部门领导尤其是高层领导并没有发现经营的警示信号。
2、企业的纠偏机制。企业的纠偏机制，首先必须不断地找出结果与预期不符的地方。实际上，我在前面已经把此叫做纠偏行为，纠偏的过程实质上是一个持续的改进过程，也是我们执行效果的一个标准。纠偏重要从以下几个方面:进行：一是人的因素：意思、认识、行为、方法及改进；二是机器设备等硬件状况的好坏，是否存在问题，是否处于良好的状态。三是供应方的质量、效率、交货期等；四是规程、程序制度层面是否存在问题，是否科学、简单、有效，是否存在程序的浪费等；五是环境因素。工作流程、流程协作是否科学，是否真正体现出上道工序为下道工序的服务意识等。
企业处在一个不断变化的环境中，这就更加要求企业具有第二个层次的执行力。谁拥有了这样一个团队，谁就能够在竞争中获胜。 | 
收藏
分享
有用
无用