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新形势下，如何把握超越竞争之道，如何应对“创新、价值、全球化”，所有这些都是中国企业必须面对的课题。（之二）
第四个不安：在市场竞争中我们到底靠什么活着？
市场竞争是企业最为致命的话题，所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。彼得·德鲁克先生明确地告诉我们：企业就是创造顾客;企业只有两个功能——营销和创新。因此，企业需要不断地理解顾客的价值，企业需要不断地通过营销和创新来体现顾客的价值，这样才能够在市场中存活下来。
·我们还停留在20世纪90年代对顾客价值的定位上
市场营销或营销战略就是在合适的时间做合适的事情。在不同阶段，各行各业有不同的竞争要素。
以家电企业为例（见图表1），我们看到不同家电企业在不同的阶段取得的成就:1980～1985年，价格是市场的关键要素，这个期间长虹、康佳做得很好；1985～1990年，质量是市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好，新飞打出“广告做的好，不如新飞冰箱好”的口号；1990～1995年，服务是市场的关键要素，海尔做得很好；1995～2000年，速度是市场的关键要素，以速度抗击规模，海尔、美的、TCL做得很好；2000～2005年，创新是市场的关键要素，有四个企业做得很好：海尔生产不用洗衣粉的洗衣机，美的生产变频空调，海信推出平板电视，三星销售液晶电视；2005～20l0年，国际化、全球化是市场的关键要素，目前表现较好的是海尔、格力和美的。企业的营销就应该是与市场的各个时间段相匹配。但是，大部分的中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活，而这些要素却是20世纪90年代顾客价值的要素。
·无法在实现顾客价值的关键点上有所作为
企业赖以存活的空间不在于企业自身，而在于顾客价值，也就是说，你能在实现顾客价值的哪一个关键点上有所作为，这一点就是企业的生存空间。中国的许多企业还处在与顾客对立的状态，甚至不知道他们的顾客是谁，更不用说顾客价值的实现了。我内心深深不安的是，我们仍停留在上世纪90年代，而时代已经走进新世纪的下一个10年了。
企业要重新认识消费者，因为现在是企业时代结束，顾客时代开始;个人时代结束，团队时代开始；企业单方主导市场的时代结束，价值转移时代开始。因此，企业思维模式要契合消费者的思维模式，这样才能取得成功（见图表2）。
消费者拥有越来越多的选择，但却仅有较低的满意度水平；管理者具有更多的战略选择，但却只能够生产较少的价值。因此，现实迫使我们去审视传统的以企业为中心的价值创造体系，我们需要一个全新的价值创造体系——以顾客为中心的价值创造体系。回到消费者的立场，就是要求企业有全新的战略观（见图表3）。
第五个不安：中国企业是否已经达到了国际化的运作水准
全球化已经是一个经营的背景，对于企业而言，不论你是否愿意，也不论你有没有准备好，全球化的进程都已经开始了——一方面我们的市场是全球化的，另一方面我们的同行也是全球化的。
·我们能否用国际规则来运作市场?
企业要走向国际化，就要理解国际规则并遵守之，要掌握国际标准并达到之。这些规则和标准包括技术、质量、劳工标准等多个方面。如果我们连国际规则都无法把握，是无法进入国际市场的。
·我们能否让企业能力达到国际水准?
为什么要把这个问题看得这么重，有两个原因：第一，中国市场是全球化的。中国所有的行业都已向国际化迈进，没有一个行业能够逃避；第二，现在的竞争是全球竞争。要想在国际化的竞争中获胜，除了要掌握国际化的商业规则外，还要注意文化的作用。例如，TCL兼并汤姆逊时，在考虑文化的作用方面就有所欠缺。法国有着独特的文化历史，他们崇尚自由，强调生活品质。法国人知道汤姆逊是法国最大的家电企业，但不知道TCL，更不知道汤姆逊被TCL并购。当有的法国人知道被兼并后，表示以后可能不买汤姆逊的产品了。这就是顾客从心理上没有接受兼并，文化上也没成功融合。所以我不安的是:我们常常兴奋于对外的投资和产品的外销，但其实国际水准是整合全球资源的能力。
中国企业如果要达到国际水准的话，必须具备三个能力:全球采购能力、利用全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力。
第六个不安：中国企业是否已形成有效的服务模式
20世纪80年代，整个市场是以产品为中心，如果能把产品做出来就可以获得丰厚的利润；90年代是以技术为中心，市场中心开始调整；2000年开始，市场是以顾客为中心。整个市场经历了产品中心、技术中心、顾客中心的时代变迁。
·免费服务的模式有问题吗？
作为以顾客为中心的时代，最重要的就是服务。服务跟产品是两个独立的价值，不能用服务去弥补产品的不足，也不能用产品替代服务的价值。两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值必须由产品本身来解决，服务的价值必须由服务本身来解决，而决不能把服务当作弥补产品不足的手段。服务之所以免费，就是因为产品没有提供相应的价值，服务没办法创造价值。只有真正能够提供创造价值的服务时，服务模式才会出现。
如果不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺；如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。我的第一个观点就是服务要收费。能收费的服务才是客户需要的；第二个观点是，如果服务完全依靠人的话，要调整服务心态。
·员工有没有服务的心态?
服务是什么?这个问题无数人问过。我曾经看过新加坡航空公司的一个对空乘人员服务热情动力的问卷调查，这个调查的结果是：选择“喜爱空中飞行”作为自己服务激情的第一动力的员工比例约为76％。而同样的问卷我也曾经让国内一家航空公司做过，但是把这一选项作为第一选择的员工仅有3％。这个事实说明，服务是心态，而不是行动。员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。
关于服务，一直有两个错误理解：一、服务是一种态度；二，服务是一种形象。其实，服务的本质是承诺，是行动。
第七个不安：中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？
今天的潮流是学习。很多企业也在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜的行动，但是，如何学习?实际上，如何构建学习型组织恰恰是很多企业都没有搞清楚的问题。我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”，即选定一个标杆企业，全面、全力地学习，毫不怀疑地学习，不打折扣地学习，这样就会看到效果。1993年，三星以索尼为榜样开始学习，三星的董事长李健熙说：索尼是神，我们需要仰视。到了2003年，索尼说:三星是神，我们需要仰视。
·我们学习优秀企业的心态如何?
很多企业在学习的过程中，会去找学习对象的不足，会寻找自身旧做法的依据，甚至学习的取舍标准也依企业自身的主观判断而定，而不用客观事实做依据。结果，一方面我们的企业在学习，而另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。
中国企业在学习的心态上和过程中有四个误区：
第一，用评价的眼光学习。学习要100%的学，不要评价。我们不需要评价，只要学到好的东西就行。
第二，对比客观环境学习。比如蒙牛在内蒙，有肥沃的草原，我们不可能有，所以就觉得学不了。我们需要学习可以学、值得学的内容。
第三，仅学习观念、名词，没有学真正的规律或方法。
第四，没有学习的标准。没有明确的学习目标等于没有标准，没有标准的学习等于没有学。比如蒙牛，很明确地设定学习目标就是伊利，有一个明确目标，才会有超越的结果。
·我们学习优秀企业的能力如何？
中国企业的学习常常带有很重的感情色彩，比如:喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到的部分就学，做不到的部分就不学；形式上学，而并不关心根本的内容；学习更多的是概念和知识，而没有学习规律和体系等。但是如果这样学，我们的确无法学到什么真功夫，学到的只是形式而已。
每天都在学并不一定就具有了学习优秀企业的心态和能力，我们可以重新定义企业的学习：学规律，学习优秀企业为什么成功，而不是凭什么成功；学方法，学习成为优秀企业的方法；学长处；不评判、不评价、不分析；保持激情。
·我们的状态：激情够不够?是否永远在创业?
别忘记了你最可靠的力量源泉：你的激情。然而现实是，经历了20年的高速发展之后，很多人开始进入“职业舒适”地带，同时也进入了“舒适的陷阱”，甚至很多经理人对于变化的环境开始有厌倦和疲劳的感觉。
一个方面很多人没有激情，另一方面人们对变化的环境有恐惧感。而李健熙说过一句着名的话——除了妻儿，一切皆变。这句话可能是三星变成全球最大的电子企业的动力之一，就是这种状态和心态，才能支撑企业走很远。（待续） |
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