[分享]非HR与HR谈绩效管理

林帆

本人从事人事行政工作多年，不敢自称是HR的专业人士，但多少略懂皮毛。
某日，一个朋友问起我关于绩效管理的问题。
下面是我们的谈话内容。

朋友（以下简称友）：
为什么会有很多人抵制绩效考核这一块呢？抵制的根本原因在哪儿？最具体的好处在哪儿？

本人（以下简称我）：
首先，要做绩效考核肯定会有一套比较系统的体制在，也就有一些约束在了，这些约束势必要打破一些原有的习惯，所以首先在心理上人们就容易排斥绩效考核，尤其是在沟通不到位时，排斥就越严重。
其次，绩效考核要花比较多的时间，但是绩效考核的收益不是立杆见影的，就导致一个误区，觉得做绩效考核是在浪费时间。
再次，也是很关键的一点，由于绩效体制的不完善，所以导致，绩效考核的结果应用在正向激励较少负向激励较多（即奖少罚多）。影响到人的利益的东西，当然就得不到支持。
而且，作为考核者会有个心理压力，当他将被考核者的绩效评分给得很低时，要承受来自被考核者的压力，所以有些考核者会在操作中把绩效考核的实际用途给弱化掉，导致绩效考核流于形式，这样绩效管理就更加不得人心。


友：
那做ISO9000的时候也存在你说的前两种情况的，但是抵制的很少。

我：
ISO会不会影响你每个月的收入？这个就是关键。另外，相对于绩效管理而言，ISO认证能够给公司带来的一些好处大多数人还是认可的。

友：
至于你所说的第三条，在做考核计划的时候可以开始把考核标准定低一点，不就可以了吗？最后说到压力的问题的，只要定的考核不是很难实现，那么这个压力应该是能承受得了的。

我：
对拿钱的人来说要求低点绩效奖金高点当然最开心，但是站在老板的角度最好是绩效高花的钱少。所以要订低也不太现实。而且既然做绩效考核，那么肯定就有高绩效和低绩效的现象存在。

友：
所以我觉得做考核标准的时候，假设总共100人，那么要让约50人能和不做基本持平，约20人能超过现在的收入，约30人会低于目前，那么这样操作起来会比较容易一点的。

我：
这就是绩效考核中的强制分布，即为了避免居中效应。


友：
做考核的目标是提高每个人的积极性和压迫感，并通过考核对人的能力大小通过收入来做一点区分，充分调动积极性，而不是为了给老板省工资的。

我：
你说的很对 。
但是在实际操作中，由于衡量标准把握的难度，使得有些时候做出来的绩效考核结果往往与现实有很大差距，很可能做得好的评出来的结果反而差，而做得差的也许评出来还不错，所以会很挫伤员工的积极性，形成一个负向激励，反而阻碍了绩效管理的顺利开展。

友：
那既然这样在最开始的时候是否可以这样操作？，比如你部门10个人，现在每月工资10000元，每人1000元，那么我要求你这个部门做考核的时候，有5个人还是1000元，有一个人是1200元一个是1300元，另一个900元，最后2个800元，必须通过讨论达成一致意见执行，后者投票执行，那么一段时间以后不是会慢慢接受这种考核办法了吗？
我觉得要让人慢慢接受才可以，当然开始要采取一点强制的措施的。

我：
给你看一个案例：
纪晓岚与和珅的360度绩效考评

地址：http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,126289,0,0,0,0,0,0

我：
看过上面案例你就应该明白，按你之前所说的，容易出现一种拉帮结派的现象。 再说白点，孙悟空和猪八戒的能力不用来讨论，大家都知道，但是作为唐僧他更喜欢哪个徒弟？考核有时是不公平的，尤其是用主观意识来讨论。往往敢作敢为的人容易出业绩，也容易得罪人。八面玲珑的人虽然得人心，但是业绩也容易表现为四平八稳。

友：
那就直接点用量化的指标。指标最高的就是2个提高收入，中间5个不变，最后3个降收入。

我：
呵呵，说得容易啊，你的一句量化指标，多少HR专家头发都会掉光了啊！因为有些指标往往不是一个人一个部门可以实现的，所以中间容易出现扯皮的现象或者有些时候出现强制下去又会有人觉得冤枉的现象在。
再给你看个案例：

三只老鼠偷油引发的管理争吵

问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。

结论：猫的责任。

故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”
结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。

林帆

友：绩效管理用好了对企业的发展好处是很多的，但就目前情况和我所理解的来看，能有效推行可能会很难很难的。

我：
是的，甚至有些权威专家都在说全球绩效管理无效的高达90% 。但是大家都相信绩效管理是有效的，所以才会有这么多的企业和人一直在契而不舍地想推行绩效管理。

友：那就你的理解来说你觉得你自己有一套比较成熟可行的方案没？

我：
呵呵，绩效管理要因人因时因势而定 。也就是说不同的企业可能不同 ；同一企业不同时期也会不同；而同一企业同一时期换了不同的人可能也会不同。

友：
考核标准肯定是不同的，但是实施的思路是一致的。

我：
其实思路大致都是一样的，成与败在过程控制。而过程控制是人在做。


友：
不要说人的问题，事实每家企业的人的能力差距都不大的。对你来说不要过多的去考虑人的因素，当然老板的想法除外。

我：
人的能力是有很大差距的，但还不至于大到无法把握。其实最关键的是态度。而企业老板的想法又是最关键的。很多时候绩效管理未能推行下去是因为老板的原因。一般在推行绩效考核时老板口头上都说支持。但是在实际操作中，一方面他没有足够的时间来做，只能放给下面人做，力度就已经被削减了。再则，在实施过程中肯定会有阻力，阴力大了，有时老板也会力不从心，好点的就是不吭声，让你HR自力更生去，差点的没准反过来站在反对者的立场把HR给训一顿。


友：
我的意思是排除老板的原因要你主管来做，你对自己信心有多大？

我：
呵呵，我不回答这个问题。原因请看下面这个案例：

一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？”
一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”
爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？”
另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”
所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！”
离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。
管理问题也一样。



友：
似乎明白了一点。那这样还有推行的必要吗？

我：
有，条件是有推行的前提


友：
离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。就目前来说好像没有前提的。

我：有前提的 。

记得我跟你说过兔子的论文的故事吗？（附上案例）
兔子的毕业论文
在一个充满阳光的午后，一只兔子从她的洞里出来享受大好天气。天气好得让她失去警觉，一只狐狸尾随其后抓住了她“我要把你当午餐吃掉！”狐狸说。
“慢著！”兔子答道：“你应该至少等个几天，我正在完成我的博士论文《兔子比狐狸与狼的优越性》”。
“你疯了吗？大家都知道狐狸总比兔子强”。
“根据我的研究，并不尽然！如果你不信，你可以来我洞里，自己读它。如果你不能被说服，你可以把我当午餐吃了。”
狐狸很好奇，而且读读论文也不会损失什么，就跟兔子进去了。狐狸再也没有出来。
几天后兔子又出来休息。一只狼从树丛中出来准备吃她，兔子把给狐狸说的话告知狼一遍，狼居然也进洞最后也没出来。兔子终于完成她的论文，并出来在萝卜丛中庆祝。另一只兔子过来问她“什么事？你看起来很快乐”
“是啊，我刚刚完成我的论文”
“恭喜！主题是？”
“兔子比狐狸与狼的优越性”。
“你确定吗？听起来不太对”。
“喔！进来自己读”。他们一起进洞里去。当他们进去时，朋友看到的是一个典型的研究生的窝，一团乱，存放这部具争议性的论文的电脑在一个角落，在右边有一叠狐狸骨头，在左边有一叠狼的骨头，而在中间，有一只巨大的、正在舔嘴唇的狮子。

这个故事告诉我们：你论文的题目并不重要，重要的是……谁是你的指导教授。
引申至上班族：你做了什么不重要，重要的是……谁是罩你的老板


我：
你再看看这个案例。

三个女人的管理艺术
在MBA铺天盖地的今天，《红楼梦》居然与《韦尔奇自传》一样引起管理界的重视。例如，倪润峰就特别欣赏王熙凤的管理才能，同时也指出王熙凤存有权威性不足的弱点。有的论者为王熙凤封了一个“维持会会长”的头衔，认为王熙凤的权威管理是维持性的，不能适应市场经济的需要。事实上，曹雪芹在《红楼梦》中提供了两种不同的管理模式，塑造了两种不同的管理权威：一是贪婪集权型，主要以王熙凤为代表；二是创新分权型，主要以贾探春、薛宝钗为代表。
王熙凤猛药治病
我们先来看看王熙凤的“管理权威”的属性。应该说，在协理宁国府时，王熙凤最出色地表现了她的管理才能。
首先，王熙凤对宁国府做了一次家族诊断。她极其尖锐地指出，宁国府存有“五大弊病”：“头一件是人口混杂，遗失东西；二件，事列专管，临期推诿；三件，需用过费，滥支冒领；四件，任无大小，苦乐不均；五件，家人豪纵，有脸者不能服管束，无脸者不能上进。”
针对这五大弊病，王熙凤决定采用猛药。一到宁国府，她就发表了措辞极其强硬的就职演说：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们‘这府里原是这么样’的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。”
根据这一思路，王熙凤开始制定规则，按岗定编，强化监管。这一措施收到了效果，宁国府的面貌立刻改变了。由此可见，王熙凤的权威性确实是很强的。
然而，同样是这个王熙凤，在给贾母理丧时却出乎意料地陷入“权威性不足”的泥潭困境。她既调不动人，也调不动钱，只得哀求众人：“大娘婶子们可怜我吧！我上头挨了好些说，为的是你们不齐截，叫人笑话。明儿你们豁出些辛苦来罢！”尽管如此，仍然玩不转，被气得“眼泪直流，只觉得眼前一黑，嗓子一甜，便喷鲜红的血来，身子站不住，就栽倒在地”。
为什么王熙凤在协理宁国府时威重令行，而给贾母理丧时却权威不足、指挥失灵呢？这是因为，王熙凤的权威主要依靠贾母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。
其次，王熙凤肆无忌惮地以权谋私、行贿受贿、盘剥众人，在贾府上下积怨极深，毫无人缘。对于这一点，她本人也意识到了：“若按私心藏奸上论，我也太行毒了。也该抽回退步，回头看看。”
显而易见，王熙凤实际上并没有真正的权威，有的仅仅是一时的权势而已；靠山一倒，便寸步难行，一败涂地，任凭她再有管理才能也无力回天。
还应该指出的是，正是王熙凤的这种贪婪和疯狂才给贾府带来毁灭性的灾难。
因此，王熙凤并不是贾府的维持会会长；恰恰相反，她是贾府真正的掘墓人。在《红楼梦》里，王熙凤的下场实际上是最惨的。这是完全符合历史逻辑的，也值得王熙凤的崇拜者们不断地深思和反省。

林帆

贾探春逐利为重
在《红楼梦》五十六回中，曹雪芹以一个章回的篇幅，完整地描绘了发生在大观园里的经济改革故事，并塑造了与王熙凤完全不同的管理权威贾探春、薛宝钗。
为了克服贾府的经济危机，贾探春凭借自己对当时正处于萌芽状态的市场经济的敏感，富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈妈们。这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的种植园，捉襟见肘的贾府经济也因此找到了一个新的生长点。
对于贾探春的经济改革，薛宝钗予以充分的支持。然而，在指导思想上，两人却存在着严重的分歧。贾探春对她的改革相当自负，鲜明地打出了她的改革旗号：“登利禄之场，处运筹之界；穷尧舜之辞，背孔孟之道。”在贾探春看来，既然经济改革的目的在“利”，那么打出“背孔孟之道”的旗号就是顺理成章的。很显然，贾探春对于改革的思考是直线式的。
为此，薛宝钗尖锐地批评她说：“你才办了两天的事，就利欲熏心。”薛宝钗指出：“若不拿学问提着，便都流入世俗去了。”实质上就是要以孔子的“义利观”来指导这场经济改革，以防止改革滑向物欲横流的邪路。实事求是地说，薛宝钗的这一思想是非常深刻的。在薛宝钗的改革理念中，已自觉地包含了对于单纯商业利益的理性超越。薛宝钗的这一改革理念，应该说是曹雪芹为当时正在转型的中国社会重塑一个新的道德规范的积极尝试。
尽管贾探春片面求利的改革指导思想受到了薛宝钗的批评，但她的直线式的思维模式却一时难以完全扭转。例如，贾探春只看到承包的种种好处：“一则园子有专定之人修理花木，自然一年好似一年了，也不用临时忙乱；二则也不至作践，白辜负了东西；三则老妈妈们也可借此小补，不枉成年家在园中辛苦；四则也可省了这些花儿匠、山子匠并打扫人等的工费，将此有余，以补不足，未为不可。”
与贾探春不同，薛宝钗却考虑到承包可能产生的负面影响。她清醒地意识到，能够直接承包并得到好处的只是少数人，大多数人心里仍是不服的。如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。因此，薛宝钗建议，承包者年终时拿出若干吊钱来分给也在园中辛苦的老妈妈们，让她们也能分享改革的成果。
她对承包者说：“还有一句至小的话，越发说破了。你们只顾自己宽裕，不分与他们些。他们虽不敢明怨，心里却都不服。只用假公济私的，多摘你们几个果子，多掐几支花儿，你们有冤案还没处投呢。他们也沾带些利息，你们有照顾不到的，他们就替你们照顾了。”
薛宝钗这一“小惠”主张，不仅兼顾了大多数人的利益，同时也为承包者的经营提供了新的保证，的确是一个符合“惠而不费”原则的双赢高招。
贾探春的直线式思维还影响到她对管理流程的改革思考。她考虑到，“若年终算账，归钱时，自然归到账房。仍是上头又添一层管主，还在他们手心里，又剥了一层皮”。贾探春认为，“如今这院子是我的新创，竟别入他们的手，每年归账，竟归到里头来才好”。
对此，薛宝钗再次表示反对：“依我说，里头也不用归账。这个多了，那个少了，倒多了事。不如问他们谁领这一份的，他就揽一宗事去。都是他们包了去，不用账房去领钱。”
薛宝钗的反对意见显然是正确的。因为从本质上说，归账到账房和归账到园子里头，只是五十步和一百步的关系。从纯粹的管理角度来说，同样存在着重复算账的麻烦，而承包者同样存在着会被园子里的新账房剥皮的可能。因此，薛宝钗所提出的这些物质层面的改革主张，理所当然地受到了承包者和众人的普遍欢迎。

　薛宝钗温情动权
由于贾探春的思维是直线式的，因而她的改革思路只是停留在物质层面上。薛宝钗则不同，她在完成物质层面的思考之后，更进一步展开了精神层面的思考。为了给改革营造一个良好的环境，薛宝钗提出了配套的改革措施，强化治安管理。她对老妈妈们说：“你们只要日夜辛苦些，别偷懒总放人吃酒赌钱就是了。”事实上，薛宝钗上任后做的第一件事情就是加强治安管理，每天晚上带人各处巡查。这也从一个侧面反映出她对改革环境的重视。
薛宝钗和王熙凤一样，深知管人是要讨人嫌的。但她的处理风格却和王熙凤完全不同，她在就职演说中说道：“我本也不该管这事。就你们也知道，我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？讲不起众人嫌我。倘或我只顾沽名钓誉的，那时酒醉赌输，再生出事来，我怎么见姨娘？”
薛宝钗把自己参与管理说成是身不由己、万般无奈的事情，这样不仅在相当程度上淡化了管理者与被管理者之间的矛盾，而且在一定程度上赢得了被管理者的同情。即使是强化治安管理，薛宝钗也不是金刚怒目式的，而是循循善诱，尽可能启发人们的羞耻之心。事实证明，薛宝钗的这套柔性管理确实具有很强的感化作用，人们对此都口服心服。
由于有了薛宝钗的新设计，贾探春的这次承包改革获得了很大的成功。正如李纨所说：“使之以权，动之以利，再无不尽职的了。”生产者的积极性被充分地调动起来了。“因今日将园中分与众婆子料理，各司各业，皆在忙时，也有修竹的，也有护树的，也有栽花的，也有种豆的，池中间又有姑娘们行着船夹泥的、种藕的。”同时，生产者的责任性也大大加强了。春燕道：“这一带地方上的东西，都是我姑妈管着。她一得了这地，每日起早睡晚。自己辛苦了还不算，每日逼着我们来照看，生怕有人糟蹋。老姑嫂两个照看得谨谨慎慎，一根草也不许人乱动。”
还应该强调的是，与王熙凤相比，甚至与贾探春相比，薛宝钗实际上并没有什么管理实权。但是我们完全可以说，《红楼梦》中真正的管理权威就是薛宝钗。杜拉克就说过：“不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人职位多么低下，如果他能从整体思考并负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。”按照杜拉克的这一标准，薛宝钗显然是可以进入“高级管理层”的。

友：
寓意好深，看了感觉心里很落空的。


我：
怎么会有这种想法？
其实绩效考核没有想象中容易也没有想像中难，关键是别要求太完美，允许一个过程的存在。
最后一个案例：
绩效考核的“完美主义”误区
正文略。

关于绩效管理的谈话就到此结束了，但是我与朋友的对话还在继续。我们对谈话的内容进行了一下总结，他觉得自己之前把绩效管理想得太容易太乐观。而我也在反思，我是不是因为经历了很多绩效管理的挫折，对绩效管理有些悲观。但我们都相信：事在人为。

kjs7717

内容很多，也比较丰富

有感受，但操作起来难啊

allure1982

其中的小案例比较经典[em07]

糖豆豆女

绩效管理瓶颈在推行，可是在国企绩效管理仍然是“雷声大，雨点小”，总不能依靠总经理时时督阵吧，培训、研讨、指导做了一系列，可是一到中层就被挡了回来。扪心自问，也怕得到“王熙凤”的下场。

yanwei0551

绩效绩效——HR最头痛的问题