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集团公司薪酬总额管控 朱国成 中国人事科学研究院 集团公司薪酬总额的管控是集团公司薪酬管控的核心内容，也往往是集团人力资源管控的难点之一。而由于薪酬总额又与子公司绩效管理相联系，集团薪酬总额管控一般都是集团公司与子公司博弈的焦点。 一、集团公司与单体公司薪酬总额管控的区别 集团公司与单体公司在薪酬总额管控上的根本区别在于二者主要目标不同。单体公司薪酬总额管理的主要目标在于公司内部人工成本控制，而对于集团公司而言，集团公司无法实现直接对单体公司进行内部人工成本控制，而是通过在集团管控的框架内实现集团与子公司之间的合理分权及对子公司的激励约束机制实现这一目标。 具体来说，单体公司薪酬总额确定的基本原则为两低于线之下的工效挂钩，即在工资总额增长速度低于企业经济效益增长速度、平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度的前提下，实行工资总额与企业经营效益挂钩。可见，单体公司的薪酬总额管控目标主要公司内部成本控制。 成本控制仍然是集团公司薪酬总额管控的重要原则，但其重点则不仅仅于此，而是更在于集团公司与子公司之间的分权关系和激励约束机制。在某种程度上，集团与子公司之间是一博弈关系，？？？取决于合理分权和激励约束机制的设计。 因此，关于单体公司薪酬总额控制的一些实践方法不能实现集团薪酬总额管控的目标。集团公司薪酬总额管控需要进行积极的探索。 二、集团公薪酬总额管控的典型问题 集团公司薪酬总额管控的问题一般表现为如下方面： 1、子公司薪酬总额失控 很多企业虽然建立了工效挂钩机制，但是由于子公司和集团之间存在严重的信息不对称，集团总部在指标标准值的确定上完全出于被动地位，于是子公司通过在指标标准确定上与集团公司博弈，降低标准值，从而更容易地获得更高的薪酬总额。 2、内部薪酬分配失控 有些集团公司赋予了子公司更大的内部分配自主权，这样集团就无法掌控子公司的内部分配数额。其结果往往是子公司经营层作出倾向于自身的分配，甚至侵占了子公司内部员工薪酬水平，造成子公司内部薪酬关系矛盾。 3、集团总部与子公司的薪酬关系矛盾 子公司薪酬总额失控的结果将造成集团总部与子公司之间薪酬分配关系的不平衡，这里并不是说某一方一定要高于另一方才是合理的，而是说一定要通过薪酬总额控制对双方价值创造给予合理的价值承认，确定双方认可的相对合理的薪酬关系，从而杜绝单纯的攀比心态。 4、子公司之间的薪酬关系矛盾 在集团内部的多个子公司之间，确定合理的薪酬关系也是十分必要的——当然，合理的标准并非鞭打快牛、平均主义，而仍是如上文所说的对价值创造作相应的承认。反之，在子公司内部将产生严重的攀比，正常的薪酬总额机制最终演变为各子公司博弈能力的较量，尤其是在集团高层兼任子公司经营者的情况下，各子公司的博弈将延伸到集团经营管理的各个方面。由于薪酬关系失衡，集团内部的人员流动难度非常大。 三、典型问题分析 1、子公司形成的过程影响了薪酬总额确定的机制 很多集团的都是由单体公司自然发展而成的，众多子公司往往是在单体公司基础上以项目派生出的，即以公司以项目投资的方式，派出少量人员独立运作，逐步发展为一个子公司，多个子公司逐步发展壮大，最终形成多元化的集团公司。在企业自然发展的过程中，机会主义往往是占主导地位，在项目公司设立之初也并没有确定一个稳定的薪酬总额确定机制。当项目公司发展壮大之后，局部利益更难以协调。 2、子公司薪酬总额工效挂钩的考核机制不完善 这个问题的根源还在于集团公司未对各子公司作出明晰的战略定位。由于集团公司不能对各子公司从战略层面进行认识，导致对子公司的考核指标严重偏离战略方向。例如，国内某集团，实行产品事业部制的组织结构，各产品事业部主要负责产品研发和市场营销，而制造则交由集团的制造平台完成。很显然，各事业部构成利润中心，而该制造平台则是成本中心，在于充分发挥规模经济效应。对该制造平台的考核应当以成本、交货周期和质量为中心，但是，该公司对制造平台却用利润指标考核，其结果可想而知。 3、子公司博弈能力 某些集团公司由于内部治理结构的问题导致了薪酬总额的失控。国内很多集团公司虽然也有相对清晰的股权关系，但却往往主要依靠集团内部的交叉任职的方式，通过对人的控制来实现子公司的管控。而由于子公司经营者同时作为集团高层，而如果其薪酬关系属于子公司，则出于个人利益的考虑，他们往往成为子公司在集团经营班子内的利益代言人。 四、重构集团薪酬总额管控 1、基于集团战略科学确定子公司考核指标体系 这是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标的话，薪酬总额控制无法实现。从这个意义上看，薪酬总额的管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。 2、科学的指标标准博弈过程 指标确定后，指标标准的确定就是非常重要的。如果标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；如果标准过低，则激励成本提高。 合理的指标标准确定过程，首先应当是在集团经营计划指导下制定的，即基于对集团经营指标的分解，如销售额、利润等指标子上而下的分解过程；但是，单纯的自上而下模式带来的问题可能造成无法充分考虑子公司自身特点，因此子公司也应当拥有指标标准确定的一部分发言权。这就形成集团与子公司的博弈。 以往指标标准确定都是超额累进方式，即超额越多奖励越多，这样情况下子公司的动力在于降低指标值。而如果实际完成值与计划值偏离较大的话，实际上不利于集团总体运筹。因此，对于集团而言，计划与实际完成情况越接近越好。于是就产生了与子公司自我申报标准与实际完成标准之间差距的考核。在超额情况下，如果在一定差距之内则重奖，而超出某一差距，超额不奖。 3、经营班子薪酬单列 子公司经营班子薪酬是必须单列的，如果将其薪酬纳入子公司薪酬总额内，则发生内部分配失控的风险增加。从更严格角度看，公司高层经营者薪酬是一个独立的体系，但根据目前国内企业的情况，可以纳入子公司范畴，但必须单列。 4、丰歉调节机制 在薪酬总额管理机制中，一个重要的内容是以丰补歉，即对于大大超出计划而形成的薪酬总额奖励部分，超过一定比例的，不得在当年发放，而是形成薪酬总额调节基金。在由于各种原因导致的薪酬总额减少的情况出现时，可以动用薪酬总额调节基金，保证其基本水平。 从集团公司管控角度，而不仅仅是从人力资源管理及成本控制的角度来看待子公司薪酬总额管理，是解决这一问题的根本出路。 | 
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