给绩效管理“瘦身”

合易管理咨询

许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！ fficeffice" />

有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。所以，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。

多数企业绩效管理不成功往往是绩效管理流于形式，与这些企业相比，还有相当部分的企业在实施绩效管理时，走向了另一个极端：赋予了绩效管理太多的内容，过分依赖绩效考核，把不属于绩效管理的东西都纳入绩效考核中，致使绩效管理在运行中负重过度，步履蹒跚。针对这一种情况，需要给绩效管理“瘦身”。

 

绩效管理不能包治百病

许多企业领导认为绩效管理包治百病，希望通过绩效管理解决企业大部分的管理问题：流程、授权、客户满意度、员工的积极性和创造性、中层经理的执行力和领导力、部门本位主义等等。这种想法是不切实际的。管理问题的形成是日积月累的，原因是错综复杂的，因而单纯靠一种方法，希望立竿见影地取得效果也是绝对不可能的。

任何事情如果没有明确的目的，做起来就缺乏针对性，效果也无法评价，绩效管理也一样。通常绩效管理的核心目的不外乎绩效改进和价值评价，但在每个企业具体化的过程中，可能各有不同。正确的做法应该是将企业需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来然后从中筛选出可以通过绩效管理解的，再按照可能的效果、成本、难度等进行评估，选择一两项核心目的，然后依此建立绩效管理系统。

 

绩效管理不能涵盖企业的全部管理

有些企业的领导人认为，有了绩效管理，公司其他方面的管理就无所谓了。诚然，可以把绩效管理比作是试金石，通过实行绩效管理，会发现企业的很多问题，特别是基础管理比较薄弱的企业。比如考核数据不能顺利收集到，或者收集到的数据不准确，表明公司财务核算系统还存在不足；比如质量管理的数据不好收集，说明公司在质量体系运行方面还存在差距。但是这些问题不是通过绩效管理就能够解决的，公司需要在财务核算与管理、质量管理方面等各个环节都下功夫，才能够全面提升企业的整体管理水平，不可能通过绩效管理一个方面解决全部管理问题。

很多实施了绩效管理的企业，对绩效考核形成了依赖，企业中事无大小，统统都纳入到考核中去。例如，某公司在企业文化的建设过程中需要征集案例故事，这项工作需要发动全体员工。由于担心员工参与的热情不高，就给每个员工、每个部门下了考核指标，完不成的就会被扣分，导致员工的意见非常大；另外，诸如培训考试的结果、加班等等，那些与工作业绩不相关或关联不大的项目都纳入到考核中，只要是公司的活动无论大小、与业绩是否直接相关，都放到员工的考核表中，使员工陷入了绩效考核的巨大压力中。企业管理者认为，如果不通过考核，不予奖惩挂钩，就不能引起员工的重视，起不到实际的效果。

从上面我们看到，由于国内企业在企业管理实践当中，管理措施应用还不灵活，将绩效管理当成了救命稻草，赋予绩效管理过重的责任与使命，因此导致绩效管理在实施当中出现诸多的问题也就见怪不怪了。那如何为绩效管理“瘦身”呢？不仅要从绩效管理本身开刀，还需要加强公司的基础管理建设。

 

精炼考评指标

前面讲到，绩效管理主要管理的是绩效，凡是与绩效相关的需要考核，与绩效非相关或相关联不大的就不应该考核或少考核。

所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！

还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。

但是企业中的情况往往不是这样，体现的方式也各有不同。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。

总之，精炼考评指标，三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把非绩效内容纳入绩效考评，那些东西根本就不是“绩效”。

 

加强基础管理工作

从国内大多数企业管理状况来看，尤其是中小企业在企业基础管理工作上还比较薄弱。比财务管理，很多企业还只停留在会计核算方面，甚至会计核算系统建立的也不完善。当绩效管理需要提供企业相关数据时，或不能及时提供，或有误差，导致考核的可信度打折扣。因此，如果想要绩效管理系统完善，企业应当首先完善自己的基础管理系统。

由于绩效管理不是孤立存在的，企业不同的发展阶段需要相应的企业战略、文化、价值观、组织结构和管理流程，这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥。所以，在引入绩效管理前首先要对组织的现状做一个分析和思考：企业发展所处的阶段是需要一套严格复杂的绩效管理系统，还是简单的甚至主观的绩效管理就能奏效？企业各方面的基础管理与绩效管理的要求是否匹配？如果不匹配需要哪些调整？这些调整在时间、成本方面是怎样的，可行吗？考虑到文化或人的因素，是否还需要造势、通过氛围营造和引导的工作等等。

例如在老板一个人完全可以控制绩效的阶段就没必要投入人力物力去引人绩效管理；如果基础管理的水平太差，调整需要相当长的时间，甚至根本没法调整，那就先去解决基础管理中的根本问题；如果预见到推行过程中的障碍，一味靠硬推效果不会很好，就要利用一些管理的艺术和技巧，营造一种氛围，进行一些引导，也就是要通过各种途径造“势”，使绩效管理的引进最后能达到顺势而为。

基础管理工作可以从制度、流程建设做起。比如，通过绩效考核发现，原来的生产产值核定不尽合理，按照现有的方法，生产车间的产量考核指标总是不能合格，但是实际生产已经完成，只是核定产值的节点导致不能核定产值，导致虽然完成了生产任务，但考核成绩不能体现。因此，就需要通过改善流程节点来进行完善，就需要重新修订流程与相应的制度，对工作进行改进。使得生产的调度系统、产值核定与计算方面都互相匹配，提升管理效率。

不仅仅是流程、制度方面的问题，根据企业的实际，还需要建立配套的企业文化系统，例如建设绩效文化，执行文化等，培养员工在工作中的主动积极性。有些工作，虽采取了强制性的措施，也未必能达到应有的结果，需要企业员工发自内心的去执行，这就需要通过文化建设，弥补制度中的不足，上下同欲，以次来提高企业的工作效率，从而提升绩效。

 

绩效管理无论是流于形式，还是需要“瘦身”，只有通过实践，不断总结经验，摸索出具有本企业特色的绩效管理“真经”，才能够使绩效管理真正发挥作用，真正实现绩效提升。

 

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学习了，谢谢