[转帖]标杆管理：与最强大的竞争对手相比较的持续流程

林帆

标杆管理：与最强大的竞争对手相比较的持续流程

起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司的罗伯特．开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
　　
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
　　
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。商学院要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？比如在国内，你让张瑞敏去学习哪个家电企业、让柳传志去学习哪个IT企业呢？当然，张瑞敏和柳传志们可以去学习美国通用电气(GE)，国内最好的那些企业家好像都在学习通用电气的韦尔奇；那么，韦尔奇又该去学习谁呢？岂不是和武林里的独孤求败一样失去攀比的对象了？不会的，商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。下面这个案例就是哈佛的一个很优秀的案例，讲的是世界上最好的企业——美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从卓越到更卓越的。
　　
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
　　
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
　　
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
　　
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比．达第茨说。
　　
微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务现象。”
　　
微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”
　　
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。
　　
安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完
　　
成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
　　
案例短评
　　标杆管理的要点
　　罗伯特．J．哈伯勒
　　罗伯特．J．哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。
　　为取得最好的结果，实施标杆管理需要注意这样几个方面：
　　首先，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。
　　然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。
　　选择作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之而持续增长，获得竞争优势。当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么。有清晰的目标之后对最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间。Mobil小组成员只是在距己10分钟的一家丽嘉酒店呆了一天时间，观察定向课程、提问以及后来打电话收集了一些细节性的信息。
　　对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。通过观察第一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求的，能获得有效工作流程、态度和行为的第一手资料。
　　对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。在Mobil开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理方法。
　　
标杆管理提升企业竞争优势
　　北京大学光华管理学院教授胡健颖
　　现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰好紧紧围绕创新这一主题。标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程。
　　发现标杆管理的领域是一个重要的创新，美孚公司在合适的领域采取了标杆管理，取得了显著成效。只有关注客户，关注客户想要什么，关注客户需要什么，并考虑公司如何满足这些需要，才能发现这个领域，标杆管理才能发挥出最大的效能。在寻找标杆方面，关键是将视野拓宽到你的公司和你的行业之外。实际上，你的视野离开你的公司和行业越远，就越有可能取得突破性的进展。这种跳出圈子进行标杆管理的方法，不仅让你具有迎接竞争的能力，而且让你的竞争力得到跳跃式的提高。
　　
标杆管理重在实施
　　北大纵横管理咨询公司项目总监岳云雷
　　美孚公司不仅识别出了客户关心的关键领域，他们还创造性地看待那些必须做好这些事的公司。许多人认为你必须去公司总部才能真正确定标杆。在美孚的例子中可以看到，最值得去的地方，特别是在谈论客户满意度时，就是客户与一线员工直接打交道的地方。在每一个现场操作实例中你都可以看出他们的步骤，观察他们的态度，并且通常可以学到许多关于如何处理事情的创造性的方法。
　　任何一种管理方法带来的变革，实施环节总是最艰巨的工作。美孚公司是实施标杆管理的成功典范。我认为美孚公司在该项目的实施过程中，投入了巨大的人力、物力，最终的实施过程更体现了公司人员的责任感和奉献精神。如果把标杆管理行动比做建造并发射一个火箭的活动。你能建造一个火箭，但如果不能正确地发射它，这将相当于把巨资投入到一项无用的事情上。如果没有成功实施标杆管理活动得到的方案，一切都是失败的。
　　我国的企业不仅要以这些公司为标杆，而且更重要的是这些公司进行标杆管理的方法。
　　
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　　标杆管理的方法
　　标杆管理的先驱和最著名的倡导者———施乐公司的罗伯特．开普，将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有若干个步骤。
　　一是计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。
　　可在下面领域中来决定现在公司该从哪一流程开展标杆管理工作：了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源。
　　让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家；向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的；鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方；将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一细节。为确定作为标杆对象的公司，让你的成员进行头脑风暴法式的群体讨论，寻求以下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”收集尽可能多的答案。
　　二是发现与分析：了解作为标杆管理的公司；确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。
　　尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司。像数据库、行业联盟时事通讯以及公司年报等资源都是非常有用的。你的目标是尽可能地了解该公司的资讯及其业务流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。与此同时，在对该公司进行标杆管理拜访时，要对意外之事保持心态开放，并做到保持合法性、愿意提供你所获得的、尊重机密性、防止信息外流、未经许可不得擅自引用、从一开始便有所准备、诚信、承诺并全力贯彻等应该遵守的行为规范。
　　三是整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。
　　四是行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。
　　制定一个行动计划以实施你在其他组织中观察到的实践活动。计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。
　　五是监测与评估：对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。建华
　　
相关案例
　　中海油对标挪威国家石油公司
　　中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。这是中国大型国企第一次利用海外企业进行大规模的标杆管理。
　　挪威国家石油公司是作为参照的五家海外公司当中最主要的一家，因为中海油和其他四个公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威石油公司的比较是全方位的。挪威国家石油公司成立于1972年，2001年6月在纽约和奥斯陆两地整体上市，在世界石油公司中排名第14位。中国海洋石油总公司成立于1982 年，2001年2月在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。中海油已经把壳牌和埃克森作为自己的合作伙伴或者是竞争对手，但是在这次选择对标公司的时候，中海油没有选择它们，而是选择了挪威石油公司。
　　中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分成六个方面，即公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。经过6个大项18 个小项的一一对照，中海油除了销售净利率一项指标占优之外，其他各项指标都处在下风。其中，挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是4：1，年产量之比也是4：1，营业收入之比是7：1，国际化程度之比是11：1。另外，在研究费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍。中海油的每个员工都在与挪威石油公司的同行进行对号入座的比较。负责科技规划的一位经理专门去考察过挪威石油公司的科研开发，他对于双方在科技上的差距有切身的体会。他感觉到，由于中海油所走过的技术路线在前20年没有注重自我的研发，所以在这方面的机构和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。
　　中海油的对标研究进行了半年之久，此间有很多人以为这只不过是做做样子，不会给中海油的决策带来实质性的变化。但公司总裁傅成玉认为：“对标(标杆管理)之后，中海油发生实质性的变化最主要的是观念上，从领导层到员工观念上会有一个大的转变。过去我们认为总体来说跟我们在国内的企业比好像是都不错。另外我们在和国际上的中小石油公司比，我们在一些指标上还是非常有竞争力的，所以觉得不错，如果这次我们把它设到一个大的国际石油公司整体对比，我们一下子就看出差距。现在必须要有创新，包括制度上的创新，管理上的创新也包括我们在管理理念上的创新，你才能够有长足的发展，或者说跨越式的发展。”鉴于科技投入方面的明显差距，中海油明显加大了科技方面的投入。2001年2月，中海油刚刚上市成功就在大堂内树起块电子屏幕，让每个员工随时了解中海油和国内主要对手在股市上的表现，现在这块屏幕上又多了挪威国家石油公司的股价走势。
　　如果只拿自己的核心业务和国际公司相比的话，其实中海油并不完全处于下风。在某些指标上，中海油甚至是领先的。但是，中海油的领导层更看重的是通过比较找到的差距，因为这才是中海油要努力的方向，也是他们进行标杆管理的初衷。
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标杆管理的四种类型
　　标杆管理有如下四种类型：
　　内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
　　竞争标杆管理———以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
　　职能标杆管理———以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
　　流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

林帆

企业分成胜利者、生存者和失败者，解读标杆管理

对标（benchmarking），也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。不妨用一个现成的中国俗语来解释这个出自英文的管理术语，那就是：比学赶帮超。

简单地说，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。

标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果让施乐重新夺回了失去的市场份额。今天，对标已经成为企业战略计划的工具之一，菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而对标是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”而倡导对标思想与经营模式的施乐公司则认为：“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。对标实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。”

经理人从本质上说都是善于竞争的，而任何善于竞争的人都会观察别的公司在干什么。因此，大部分经理人在内心都是对标的执行者。他们知道需要把别的公司的实践与自己的做法加以对比，在进行了这些比较之后，很自然地，经理们就会问一些很关键的问题：别的公司是如何获得好的业绩的？我们能从他们那里学到什么？我们能否实践一些他们的思想？这能否使我们做得跟他们一样好？

对标的关键，在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准。对标的实践鼻祖、施乐公司的Robert Camp曾指出：对标是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索。因此，它要求的是在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平。只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

例如，广东移动通信公司在1999年9月进行第一次海外考察时，发现自己同世界一流公司相比，在以下方面存在很大的差距：

一是员工职业道德和敬业精神上的差距。广东移动的员工不认同企业的目标、追求和核心价值观，却又不愿离开公司；享受高的工作待遇，却又不遵守与企业的契约；缺乏团队精神和敬业精神，这是它在激烈的市场竞争中所面临的最大危机和挑战。

二是观念上的差距。国有企业的弊端，计划经济的模式，常常表现在公司的工作安排上，其中最明显的一点是遇事以技术为驱动，被动地等待技术成熟了再推向市场，白白浪费了许多发展机会；而国外一流公司则是以市场为驱动，市场需要什么服务，就推什么服务，技术不成熟，则通过管理手段来弥补，没有条件创造条件也要提供，因而他们在任何情况下都能把握市场先机，加快企业的发展。

三是管理上的差距。国外一流公司几乎管理优于技术，把管理放在第一位，制度健全，流程顺畅，手段先进，运作高质高效；而广东移动的管理效率偏低，整个公司的运作既缺乏控制又不灵活。

四是竞争策略方面的差距。世界一流公司的增值业务占了整个业务收入的20％以上，而广东移动当时却只占1％-2％，预付费卡用户，世界一流公司普遍占新增用户数的一半以上，有的高达80%。仅从这两点看，广东移动在竞争策略上就明显缺乏市场洞察和前瞻性。差距感的这种巨大刺激，在广东移动制定三年发展战略目标时起到有力的推动作用。今天，广东移动的绩效与世界任何一流移动运营商相比都毫不逊色。

安永咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水平，它们能满足顾客的需求，也能获取相当的利润。然而要想成为胜利者，企业不能满足于平均水平，而是必须瞄准10%的世界一流的企业。实施对标能确保企业的持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和组织绩效，成为市场竞争中的强中之强。

林帆

如何防止“品牌标杆”成为经销商的“价格标靶”？

一、“标杆品牌”之惑

    激烈的市场竞争，虽然让厂商和渠道成员对彼此共存共赢的关系都有了更深层次的认识，但现实中厂商与渠道之间不和谐的声音仍然此起彼伏，尤其是关于利益共享、渠道份额独占的平衡与较量仍在天天上演。如何平衡渠道利益和自身利益，已成为许多厂商营销策略的重点。
      
    2003年笔者咨询的一家涂料厂商就面临着这样的问题：主导品牌常常遭到来自经销商的抱怨与牵制。经销商不断的提出降价要求，往往把这些“品牌标杆”贴上低价标签，成为其物廉价美的“价格标靶”， 用以表明自己的店中，至少是该品类中产品售价低廉，以此来招徕更多的客户。
      
    成为“品牌标杆”是每个品牌的渴望，但如果“品牌标杆”成为经销商的“价格标靶”，则无疑会对品牌造成强大的伤害。经销商虽然降低了该品牌的利润，但是并不影响其总体销售收入，将“标杆”转变成“标靶”只是经销商用于维持销量，提升吸引力和影响力的秘密，丰厚的利润往往是通过建议零售商采购其他中小品牌来实现。但厂商却受伤非浅，不仅造成营运资金、储运能力等企业资源的大量占用，而且风险和损失将迅速波及到其他经销商，一旦引发仿效，将有可能造成价格混乱。更重要的是经销商积极性将会受到影响，如果销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对整体赢利能力带来的负面影响也就越大，自然，为该“标杆品牌”继续开拓市场的热情和兴趣将慢慢消减。
      
    “品牌标杆”何以会成为“价格标靶”？这危机因子是品牌与生俱来的还是后天造成的？就此问题我们对该品牌进行了剖析和类比，发现了“标杆”成为“标靶”的一些内在因素：

    1． 厂商和渠道成员缺乏共同的远景，渠道间的价值链并没有随着产品链的建立而串联起来，厂商与渠道成员间看似“貌合”，实际“神离”，彼此的猜疑、隔阂并未消除。

    2． 品牌缺乏弹性升值空间，品牌价值几乎等同于产品价格，品牌的溢价效应没有显现，这就容易使消费者的关注焦点过分集中在产品价格方面，而忽视了品牌的内在价值。而经销商夹在中间，利润空间越来越小。

    3．营销缺乏差异化，面对竞品的压力，缺少化解方法，使价格直接成为竞争的利器。营销讲究避实就虚，但我们却发现，当面对一些较低档品牌的降价干扰的时候，该厂商却缺乏一些差异化的化解办法，而是直接降价竞争。虽然搞过一些赠品或抽奖促销，但是形式老套，大多数消费者反映奖品较普通，缺乏吸引力。

    综合以上分析，我们认为：虽然该品牌具有一定的内在价值，但最关键的是，这种价值并没有随着产品链渗透到渠道中去，形成管控和维护“品牌标杆”的力量。

    二、他山之石：立邦的“标杆品牌”维护之道

    1992年，著名的涂料制造商立邦漆在中国投资建厂，短短十年即快速成为家用装饰漆领域的标杆品牌，销售渠道和服务机构遍布全国。这在很大程度上归功于其成功的“标杆品牌”战略，但是在渠道中对“标杆品牌” 的管控与维护，同样功不可没。

    1.目标渗透：打造可持续赢利的渠道经营模式，确立厂商与经销商间的共同远景

    厂商与渠道成员作为两个不同利益主体，其分歧是始终存在的，尤其是渠道尚处于转型期，厂商和经销商的心态都不算成熟的国内市场，扮演经销商角色的大多是发展历史不长、规模有限的中小企业，经营心态的游离性较强，直接影响了渠道的稳定性。当面临渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是厂商的应对方案。因此，两者间建立的往往是短期的互利合作关系，并没有共同的远景，
      
    2000年初，立邦漆在全国推出了“个性配色中心计划”，并据此设计了CCM（Color Creation Manoeuvre）产品。消费者可以在各销售门店，通过立邦公司提供的电脑硬件和"立邦爱彩科技”Icolour软件的支持，在成千种的颜色中选择自己喜欢的颜色，设计出个性化的家居装饰效果。这一产品蒲一推出，立即得到了消费者的青睐，使业绩迅速提升。

    为了使这个计划得到更多经销商的参与，立邦不仅在硬件和软件大量投入，并在2001年7月与中国银行联合签署了《银企合作协议》，利用立邦为各门店提供的电脑网络，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品，由中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以帮助更多的经销商加入这一领域，加快CCM系统的市场引入速度。
      
    立邦“个性配色中心计划”的成功推广，不仅使立邦品牌的市场分额迅速加大，也意味着在厂商与渠道之间，建立了一种更为紧密牢固的“价值同盟”。而且，也使立邦打造“协同式渠道”的共同远景初具雏形。立邦“个性配色中心计划”的推广，使得这种远景的实现成为可能。至今为止，立邦在全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，使立邦迅速成为各自区域市场的“标杆品牌”；很多经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅，渠道对于厂商的忠诚度也大大提高。

    2.价值渗透：建立渠道中的品牌“价值共享平台”

    渠道核心优势的建立常常取决于拥有强竞争力的产品和“标杆品牌”， 但对于经销商而言，“标杆品牌”的意义，如果只是在停留在消费者价值的层面，而忽视了渠道成员，没有为其带来期望的增值，那么，“品牌标杆”就有可能沦为经销商的“价格标靶”。

    为进一步升华品牌价值，立邦致力于打造一个“渠道共享平台”，在每一个大中城市成立了以区域市场管理和渠道服务为职能的“立邦漆服务中心”，如通过安装在网点的POS机对终端信息进行销售分析；举办面向某一区域或特定客户的技术研讨会、专为工程客户开放的 “立邦工程资讯网站”、面向经销商、消费者的800呼叫中心、面向装潢工、家庭用户的涂装、色彩技能训练以及一线营业人员的推销培训课等等，这些都能够帮助稳定渠道和增加销售机会，为经销商和消费者提供技术支持和指导，打造渠道增值平台。
实践证明，立邦此举得到了客户和经销商的普遍欢迎，在他们看来，立邦品牌的价值已经超越了产品价格本身，在产品之外，还可以获得周到超值的服务，这也大大提高了经销商的积极性。

    3.服务渗透：提供高附加值的个性化、网络化的消费服务
      
    日益激烈的竞争促使商家不断学习也不断模仿，营销手法不断翻新，以求获得客户的青睐，同时也以此来化解竞争压力。在产品不断同质化的市场中，为客户提供个性化、网络化的服务，无疑将提高品牌的抗挤压能力。

    立邦的个性化、网络化的服务渗透到了渠道的每个角落。“立邦漆CCM个性配色中心”的推出，不仅提供了高品质的产品，更重要的是提供了一种个性化、趣味化、参与性强的消费服务，消费者实现了更多的产品选择，实现了个性化消费的满足，获得了满意的色彩；    对于经销商而言，“立邦漆CCM个性配色中心”的成效也是显而易见的，经销商可以不再预购各种颜色的成品，只需预备一定的基础漆和色浆，就可满足顾客的个性化需求，这样，运作资金和物流仓储的占用也可以大大降低。这对于经销商尤其是一些实力规模有限的经销商来说，无疑具有强大的吸引力。
      
    立邦“服务渗透”的策略，取得了渠道成员的大力支持，并且，在面临其竞争对手降价促销的时候，仍然具有很强的竞争力，为其品牌迅速成为市场的“品牌标杆”立下了的功劳，同时也消除了成为经销商 “价格标靶”的隐患。

    三、“品牌标杆”的渠道策略思考
      
    俗话说“创业难，守业更难”，时至今日，要想在日趋激烈的竞争中打造一“标杆品牌”已非易事，但要在渠道中维护好一个“标杆品牌”却更是难上加难，任何的麻痹大意，都有可能使品牌成为渠道与厂商利益纷争的牺牲品。
      
    渠道的利益冲突的不可避免的，对于许多不幸成为或可能成为“价格标靶”的“标杆品牌”来说，抛弃现有的渠道成员、刮骨疗伤也许需要过人的胆略和勇气，但看起来并不太现实，品牌大树的“常青之道”，在于赋予和挖掘品牌的内在价值，不仅要在消费者层面凸显出来，更首先要在渠道中间凸显出来。