战略联盟

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由于通讯和交通的发展，地球成了小小的村庄。一方面，由于经济全球化势不可挡，世界经济的集团化、区域化趋向更加明显。另一方面，各种贸易或非贸易壁垒不断产生，制约企业的发展。联盟关系能使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺利进入市场。企业不可能总是利用内部资源单独处理越来越复杂的环境问题，通过合作方式同样能够实现目标。处于产业发展阶段的企业，联盟战略可以使企业与其他企业一起开发和执行创新战略。特别是当创新企业缺乏资源并且模仿障碍很高，而且周围有一些非常有能力的竞争对手时，企业运用联盟战略可以和拥有互补性质的企业形成联盟，对战略成功具有重大意义。

联盟战略是指两家或多家企业资源共享地，共同发展，为了达到某种战略目标而建立的一种合作关系。战略联盟的各企业具有相对的独立性，这也是战略联盟的大前提。战略联盟的种类有多种，成功的战略联盟是指合作伙伴抱着积极的态度进行合作，并利用联盟来发展自己的能力，而不是仅仅利用这种联盟来代替自己本身缺乏的能力。

通过建立联盟，企业可以从传统的制对方于死地的竞争方式中跳出来，实现从“竞争”到“竞合”的飞跃。例如，新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议，三方协调航班，分派预订机座、维修保养及地勤服务等事务，既降低了激烈竞争的“磨擦”费用，又可共享垄断利润。

资源在企业之间的配置是不均衡的，通过建立战略联盟，围绕共同目标，发挥各自优势，以补各自劣势，产生1+1>2的扩大效应，也就是要有“千里眼”加“顺风耳”的效果。

企业在建立战略联盟时需要经过一定的程序和步骤，这主要包括以下几个方面：

★战略联盟决策。企业高层考虑如下问题：这种联盟是否会提高我们获取成功机会？这种联盟是否是我们战略的一部分？等等。

★选择战略联盟伙伴。企业的高层应该考虑：为什么合作伙伴选择战略联盟？联盟之后合作伙伴处于什么样的战略位置？合作伙伴的弱势是否会通过联盟而加强？如果把战略联盟比喻婚姻，那么，对象的选择是决定婚姻成败的关键。如果联盟双方实力都很弱，都想借对方的力量使自己强大，这种联盟多半以失败告终。从成功的案例来看，大都是强者在拉着弱者向前走。合作伙伴应抱着积极的态度进行合作并利用这种联盟来发展自己的能力，而不是仅仅利用这种联盟来替代自己本身缺乏的能力。

★有明确的战略目标。企业在建立战略联盟之前，应该对联盟后要取得的成果心中有数。由于战略联盟各方都是完全独立的，必然会各有计划、目标和要求，而各方面的目标不可能完全一致，有时甚至会有冲突。因此，伙伴之间应该对联盟的工作目标及任务进行充分论证。在取得基本共识的同时，签订明确的协议，界定好各自的权利、义务，以避免事后潜在的冲突发生。

★建立良好伙伴关系。战略联盟建立之后，企业必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。合作伙伴总是希望共同决策和管理，但事实上结果并不理想。麦肯锡咨询公司提出两种解决办法：一种办法是让一方管理，并给予它完全的自主权，看谁更具有高超的管理能力；另一种办法是，建立一家完全自主经营的企业，它只对自己的董事会负责。

★联盟各方要保持必要的灵活性。必要的灵活性是指加盟各方随时能对市场和伙伴各方的变化做出反应，特别是建立联盟的初期尤为必要。这种情况出现的原因很简单：市场变化，合作也要变化；一方变化，另一方也必须变化。由于双方的文化和管理存在巨大在的差异，因此联盟后的企业需要拥有必要的变革管理的能力以达到某种程度的融合。

★战略联盟的管理。公司高层要关注一些要素，如明确目标，互换主要管理人员，监控战略联盟的进程。另外，建立合理的组织关系和加强沟通在战略联盟管理的过程中尤为重要。