从解集开始，到模块结束

管理学家

　　创新永远是一个让管理者既艳羡又头疼的事。商业和技术领域中成功的创新层出不穷，似乎又无具体的规律可寻。对于企业来说，往往将工作落实在创新的流程上，试图通过将创新的流程纳入可以操控的范畴之内，按部就班地获得创新的成果。用科学来解构艺术，可以说是时下对于创新的一般态度。毕竟只有将创意变成数字，才能具体实施。大概管理本身就是各门学科在商业领域中的镜像，物理学博士墨舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky）在《雪崩效应》（The Pebble and the Avalanche）一书中对创新提出了一些新的看法。尤德考斯基认为，商业和技术本身也具有一定的结构和体系，如果拆散它们的结构，便能释放出犹如雪崩般的巨大能量，足以改变整个产业的面貌。
　　
　　尤德考斯基的创新理念虽然充满破坏性，但与克莱顿·克里斯坦森（Chayton M. Christensen）所提出的以低端产品破坏过度满足的市场不同，他更多落脚于新事物取代旧事物的层面上，即朝阳产业取代夕阳产业。至于如何产生新的创意，尤德考斯基提出了“解集作用”（disaggregation）这一方法。用他的话说就是“通常一种特定的技术或者行业，表面上看浑然一体，但如果仔细分析，就会发现，它其实是由若干不同的部分组成的，只要我们小心操作，就能将它拆分开来”。当然拆分只是尤德考斯基式创新的一个步骤，拆分之后需要将各个碎片换种方式重新衔接起来，这样才能获得有价值的创新。尤德考斯基用1789年埃里·惠特尼（Eli Whitney）引入枪械标准制造技术来佐证自己的观点。在惠特尼之前，美军的每一枝枪械都是独特的产品，由工匠们幸幸苦苦地单独制成。每支枪的零部件尺寸都不同，只能在同一支枪上使用。因为每支枪都是独一无二的艺术品，这给枪械维修带来了巨大的麻烦。惠特尼对枪的机械结构进行了解集，用通用零件生产枪支，所有的扳机都一模一样，枪管等也是如此。惠特尼的创新不但大大便利了枪械的维修，从此子弹也可以统一供应了，另外，分工带来的高效率，大大降低了每支枪的制造成本。
　　
　　既然拆分可以带来创新，那么对于管理者来说，首先要考虑的是到底什么被拆分了。尤德考斯基认为商业和技术领域中的创新往往来自于对权力、所有权、机械结构、时空和概念这五个方面进行解集。对权力的解集可以提高信任度，比如供应商答应遵守某些行业标准，他们把权力交给第三方，从而赢得了客户的信任。再如医院改变传统的医生说了算的治疗模式，改为安排一组专家讨论医疗决策，患者和家属也可以参加医疗决策，结果患者在治疗过程中分享到了自主权，满意度也提高了。
　　
　　所有权的解集作用，打破了人与占有物之间的联系，让更多人分享了从前不曾拥有的东西。这常常会出现这样一个结果，分享的东西越多，就有更多的人愿意参与和奉献。正如，没有人拥有英特网，反过来，也就是人人都拥有英特网。
　　
　　机械结构的解集修正了机械结构的联系，如上面提到的惠特尼造枪。又如，亨利·福特和他的团队用可移动的电力发动机为机械设备提供能量，他们改变了中央蒸汽机和设备之间僵化死板的位置关系，让车床获得了最有效率的布局。至于时间和空间的解集，尤德考斯基说，这一类创新打破的是某一事件与特定场合或时间的联系，比如电话的出现改变了人们谈话的方式。而如果一项创新改变了人们的思维方式，那么社会也会随之而改变。概念的解集消除了人们思考问题的框框，当先入为主的概念消失之后，富有创造力的想法也就会冒出来。当人们认识到钱只是一种用来表现其他物品价值的替代品，只需数量有限就可，那么钱就没有必要是金属的了。
　　
　　当解集之后，管理者必须自问，就算这是一个真实的、有价值的良好创新，那么它具有革命性吗？它能引发一场不可阻挡的雪崩吗？尤德考斯基列出了几条标准帮助人们判断创新的潜在革命性。①如果创新能引发多重解集作用，那么它造成雪崩的可能性也就越大。②如果能引发各种解集作用（包括同属一类的多个解集作用）的创新，那么掀起革命的可能性就越大。③如果能有效满足某种基本人类欲望的创新，或在特定类别掀起独特解集作用的创新，那么掀起革命的可能性就越大。
　　
　　尤德考斯基的观点对管理者重新审视铁板一块的商业/技术状态有一定的启发作用，但是拆分之后如何将碎片重新排列组合起来，才是创新成功的关键。尤德考斯基提到了模块化，但是尤德考斯基语焉不详的模块化，似乎要回避卡利斯·鲍德温（Carliss Y. Baldwin）和金·克拉克（Kim B. Clark）早已提出的观点，同时也要强调他的“解集效应”的高屋建瓴。
　　
　　当然每一次重大的创新都离不开解集，而每一次解集的发生，无异又都是一场意外。一场属于上帝宠儿的意外。对于绝大多数企业来说，如何在雪崩时，获得属于他们价值链上的利益才是至关重要的。长期以来，许多行业的生产过程存在着不同的模块化，如同上文提到的惠特尼造枪一样。如果不是模块化创新的一步步加剧，我们家中就不可能存在这样那样电子产品，我们身边会仍然摆放着中世纪的艺术品。现在，越来越多的行业正准备把模块化扩展到产品的设计阶段，当然传统行业不太可能像计算机业那样广泛彻底地采用模块化。
　　
　　模块化使得企业能够控制日趋复杂的技术，通过把产品分解成子系统，即模块，设计师、生产者和使用者都获得了很大的灵活性。不同的公司负责不同的模块，并且要确信，通过它们的共同努力可以生产出可靠的产品。
　　
　　当然，模块化系统的设计远比非模块化系统的设计要困难得多。设计师必须对整个产品或生产过程的内部运作有足够的理解，才能开发出标准的设计规则，使模块成为一个整体有效运行。他们一定要预先对那些规则做出具体的说明，并获得商业世界的理解和支持，包括风险投资商、生产商以及销售渠道。如果各个接口不能连接，模块不能合理装配起来，那么最初的设计者便是创新路上的烈士了。尤德考斯基强调了“破”，而卡利斯·鲍德温等人则致力于“立”，“破”诞生于脑海，而“立”则离不开艰难地工作。当然每一个成功创新的始作俑者往往控制了标准化模块的关键部分，像英特尔和微软这样的公司，而其他部分则由别的众多的企业来完成。
　　
　　模块化加速了创新的步伐，也加剧了竞争的压力，还改变了公司之间的关系。在残酷的创新竞赛中，模块设计师们不得不与联合投资、技术联盟、转订协议、雇佣协议和金融安排等发生关系。一个模块市场的双重结构要求管理者必须在两种主要战略上进行抉择。企业可以作为整体设计者参与竞争，制定标准，或者为模块化产品设计规则。企业也可以作为遵循体系结构、接口标准及其他模块测试协议的模块设计者参与竞争。两种战略都要求企业深层次理解产品并能预期模块如何发展。
　　
　　对于一个整体设计者来说，如何吸引模块设计者们遵循其设计的规则，这需要说服他们相信这种设计将在市场上取得成功。对于一个模块制造者来说，优势来自掌握设计标准和对将模块投入市场的良好控制。
　　
　　当然，由谁来制定游戏规则是个难题，在强手林立的商业世界中，谁愿意做别人的臣仆？为此尤德考斯基站在消费者的角度对几家公司争夺第二代DVD制式的控制权进行了谴责。几种不兼容的DVD制式为下一代视频的控制权打得不可开交。尤德考斯基声称，他不会去购买任何一款，除非他们扯出什么结果来，如果他不知道这种采用新制式的DVD十年后能否播放，他肯定不会购买。
　　
　　解集效应和模块化创新无非一个成王败寇的过程，在一个行业中，如同一场改朝换代的战争。解集就是对“传统商业权力”的一次次结构，以至于摧毁它。成功的解集和不成功的模块化创新的结果就似陈胜、吴广的揭竿而起，烟花般绚烂。工作将留给后面的模块化整体设计师来完成，在这个过程中，将再一次诞生新的行业领导者以及重新聚集的权力。纵观二百年的商业以及技术革命史，每一次解集和模块化，重新聚集的权力都在不断的消减。这也许代表了社会和民主的进步。