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在照相领域，有些照相机公司在雪崩后存活下来。照相机公司知道如何制造和销售照相机，于是，在雪崩开始的时候，它们一边开发数码照相机，一边也没有抛弃传统的胶片照相机。随着传感器的发展和价格的下跌，照相机公司在产品线里引入了越来越多的数码相机。如今，它们仍然提供传统胶片相机和数码照相机，你可以随心选用。等胶卷最终退出历史舞台的时候，它们早就做好了准备。它们更新了技术，不少厂家都在雪崩中幸存下来，它们的市场并未被一些新生的公司或计算机制造商抢走。
照相机公司运气不错。虽然它们必须了解有关胶卷的一切，但归根结底，它们的核心任务是照相；数码照相革命影响到了它们，但这场雪崩，并未扫除其核心专业技术。那么，核心产品遭到淘汰的公司会怎样呢—它们能存活下来吗？柯达的核心业务是制造和开发照相用胶卷，它正好躺在雪崩的路上，无处可逃。但革命到来的时候，柯达亦有利好消息。
● 色彩。柯达在色彩学方面胜人一筹，甚至还掌握着色彩如何在电脑显示器上显示的专业知识。
● 相纸。柯达在相纸方面拥有一流的技术，还具有极高的品牌认知度。
● 业务联系。遍布全世界的柯达照片终端业务合作伙伴们，也都面临着和柯达同样的问题。
● 消费者信息。柯达收集了一百多年来的营销信息，掌握了大量有关消费者消费习惯的信息。
数码照相革命并没有一夜之间就淘汰掉胶卷—只不过胶卷的使用量逐年衰减。和照相机制造商一样，柯达有充分的时间去适应这一变化。柯达可以凭借自身优势，抓住机遇，免遭数码照相雪崩的灭顶之灾。这里列出一些设想。
● 色彩。电脑打印机在照片打印的色彩还原上有过一段艰难时期。柯达可以开展自己的打印墨水业务，或是跟打印机公司联手生产墨水，设计能显示出准确颜色的软件。
● 相纸。喷墨打印机需使用特殊纸张打印照片，柯达可以扩大自己的相纸业务，提供此种打印相纸。
● 业务联系。柯达在销售和冲印胶卷方面的业务伙伴，需要在销售量开始下跌的时候，找出扭转败局的办法。柯达可以向业务伙伴们提供专门的设备（正如原先它负责提供照片冲印设备），帮助消费者把数码照片打印出来。利用这样的方式，终端用户用不着购买特殊的打印机、墨水和相纸，就能获得高质量的数码照片。
有趣的地方是，柯达确实采取了类似的一些做法，显示出了它的远见卓识。例如，1998年，它和美国在线AOL建立了伙伴关系，打印照片，把数码照片上传到网上。它这么做的时候，数码照相还刚刚起步。
尽管如此，在摄影领域，柯达依然保留着以胶片为中心的观点。举例来说，它推出了Picture CD和Photo CD服务。它的想法是，人们购买胶卷，而柯达能帮他们把照片数码化。这两种产品能让人们把传统相片数码化，但仍然试图阻止人们投入数码相机的怀抱—显然，柯达不愿意消费者们彻底放弃胶卷。回顾柯达历年来的业务发展趋势，我发现，从数码相机诞生的那刻开始，它一方面朝着数码时代迈出了重要的步伐，另一方面它也丝毫不忘强调胶卷的重要地位。
2003年末，柯达终于泪别胶卷。他们停止对胶卷投资，并决定卖掉一部分将要被淘汰的技术（如转盘式幻灯片放映机技术），集中全力投入数码照片市场。从那以后，它们和一些老对手展开了激烈的竞争，取得了长足的进步。我在街上的办公器材店和电器商店发现了柯达的家用打印相纸，柯达牌打印机，还有柯达墨盒；本地相片冲印店说不定还有柯达开发的数码照片冲印系统；柯达还开始销售数码相机，能轻松地和柯达专用照片打印机连接起来。
到了今天，柯达已经成功地把原有技术换成了新的技术。他们巧妙利用了自己的专业知识、业务联系、技术和品牌认知度，他们拿出了新点子。在照相领域，他们虽然不再遥遥领先，但至少，他们还有立足之地。
宝丽来没能走到这一步。该公司有着和柯达类似的优势，我可以列出一份清单，跟上面那份相差无几。宝丽来占有着一个绝妙的小市场：一次性成像。宝丽来的名字到处都是，赠送相机、销售胶卷给他们带来了丰厚的利润，我工作过的每家公司，办公室里都有台宝丽来相机。但数码照相很快取代了一次性成像。从理论上来说，宝丽来可以顺顺当当地从一次性成像市场的老大，过渡到数码即时成像市场的老大；毕竟，最终产品都是一样的（立刻显影的照片），他们可以从销售胶片相机和自己开发的胶卷，转为销售数码相机和打印机。但事实却是，宝丽来在2002年宣告破产。市场上仍然有家宝丽来公司，旗下有些打着宝丽来名号的数码产品，但它不过是追随其前身的一家影子公司罢了。
柯达宣布退出胶卷行业，转向消费级和高端打印机市场的时候，不少人觉得这么做也无助于公司的复兴—毕竟，他们进入了一个竞争者多如牛毛的领域。不少股东大发雷霆；对他们来说，柯达是一家胶卷公司，到死也应该是家胶卷公司。他们发表苛刻的评论，拒不接受公司转入数码照相市场的想法—他们认为，柯达的计划只不过是浪费钱，柯达“是把闲钱往火堆里扔”。
股东们没能阻止柯达继续推行这套计划，到目前为止，柯达公司的复兴相当成功；总的说来，柯达还算是轻松搞定了这段小小的不合音。有时候，抗拒转变的问题会严重得多。我自己就曾在好几家公司碰到“我们什么也不要变”的态度；这种想法不仅无趣，而且毫无帮助。
对现实的小小抵触情绪，会把公司一步步引入深渊。该怎么做呢？你必须告知，教育，说服。你的受众不仅仅是高层管理者；你的受众是整个销售团队，整个工程团队，还有企业的真正所有者——股东们。还有，别忘了你的业务伙伴，银行，其他资产持有人，行业分析师和媒体。
柯达进入数码照相行业的时候，拥有一个有趣的优势：它可以从其他人犯过的错误中汲取经验。在技术革命的整个过程中，柯达一直置身其中，并对数码照相稍有涉足—它的“Picture CD”和照片网站就是一例。等2003年它决定放弃胶片转入数码市场的时候，其他很多公司已经进入市场，前期的错误做法，也早就被人抛弃。
柯达从其他公司的经历中好好学了一课。在撰写本文的时期，家用打印机市场早已确立了一套古怪却又典型的商业模式：轻便型打印机基本上是免费的，可打印机墨盒却相当贵。柯达进入这个市场，面临着两个选择：接受当前的行业模式，或是尝试引入新模式。他们明智地决定用其所长。柯达销售“照片打印机”，专门打印高质量、保存时间长的照片；为了便于使用，你可以把柯达照相机直接接在打印机上，直接获得打印出的照片。他们出售专供这些打印机使用的柯达墨水和柯达照片打印纸，索价不低。与此同时，他们也销售适合其他公司喷墨打印机使用的照片打印纸，逐渐蚕食市场。结果是公司业绩相当不错，至少到目前为止已经在市场上开拓了一席之地。
老话说得好，“吃一堑，长一智。”如果你的竞争对手曾为错误付出沉重的代价，那你绝不该再犯同样的错误。你必须努力收集他们积累的信息、经验、知识和智慧。你得花功夫从别人的过失中学习—因它乃是无价之宝。
摘自《雪崩效应》，舍默·尤德考斯基着，中国人民大学出版社 |
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