|
在过去的5年里，IBM已经完成了业务模式的完全转型，成为一个“全球整合企业”。这让IBM，无论是在业务模式方面，还是在公司治理方面，都成为了一个“全新IBM”。在过去的很多年里，IBM的员工一直以IBMer(IBM人)自居，那么，一个“新IBM”，是否需要“新IBMer”呢？什么样的人才适合一个“全球整合企业”呢？在全球整合的环境下，如何培养领导力呢？“我认为全球整合最关键也是最困难的地方是人才和企业文化。这两个事情怎么克服不是一年半载可以做的。我们也一直在学习。”IBM大中华区董事长周伟焜在接受记者专访时说。 培养“全球观” 记者：IBM转型经历了五年，事实上，在您担任大中华区首席执行总裁的时候就已经着手这方面的工作，您那时如何理解IBM将需要怎样的人？ 周伟焜：我们为整合做了十多年的准备，全球一盘棋来部署大约五年左右的时间。“新IBM”让我们需要一个新类型的领导，这些人最重要的是要有“全球观”。 过去我在中国提升的人，需要他能够很深入地了解中国的市场以及中国人的思维模式。但在一个全球整合企业里，领导同时要具备了解全球的能力，这些人要能够跟美国人、印度人、德国人、法国人、日本人同时在一个房子里面平起平坐，了解大家为什么讲这种信息。 当我们培养一个中国区领导的时候，我们会想：将来某一天这个中国人可能管美国人、日本人、印度人，这个人要有办法领导这些来自不同背景的人，并能利用差异性来产生竞争的能力，而不是追求所有的人都是说一种语言，用一种思维模式。我相信，这将是对未来领导力很大的挑战。 记者：“转型”总是容易让人产生茫然感，如何帮助员工，尤其是在领导力培养中，克服这种茫然，适应转型的需要呢？ 周伟焜：每一个人都有一个自己感觉放心的领域，所谓“放心的领域”就是在我们每个人成长的过程中遇到成功的或者不很成功的事，给自己带来的经验。很可惜，这些事情跟一个人的背景文化是很接近的，怎样鼓励你的员工跨越自己拟定的安全地带，去接受挑战，让他感到有更大的自信心？这是需要训练的。 更好的训练就是给他们机会。我们把一些人送到美国去，花一、二周的时间，找很多不同部门的高级副总裁跟他们讲课，再在一个圆桌会议上让大家一起讨论，逼他们交谈。这样他回来后就有很不一样的感觉。 另一种方法是，我们把一个人放到完全陌生的环境里工作。比如：我自己在香港长大，我去过总部，也去过澳洲。澳洲的文化跟中国文化很不一样，我在那里要管几千个澳洲人，把那里的服务业务开拓起来，这是一种磨炼。再比如说，我们现在的CEO钱大群先生，我们也曾经把他派到美国工作，送他到亚太总部把比如新加坡的业务带起来。这样就能让一些领导人了解这个世界，能跟很多不同的人沟通，一起工作，并让他们了解做事情的方法，什么时候听，什么时候说。 记者：您刚才讲到，运用差异化来产生竞争力，这对于一个全球整合企业来说是不是尤为重要？ 周伟焜：关于怎样更融合地把这些人放到一起，发挥差异化将会是整个公司的一个挑战。我们也没有答案。 管理的差异是很大的，我自己的体会是有两个层次的。第一个层次：希望找很多都是跟你同一个声音的人。最后达到的效果是“我不需要讲，我闭一闭眼睛就知道他们想什么了”。我认为这是一个阶段， 第二个层次：要愿意接受这样的情况——这个团队中的人有可能想法跟你完全不一样，而你不是想办法把他压住，而是启发他与大家相互协商碰撞，碰撞产生火花，把事情做得更好。特别是当你去到更重要的职位，并非什么都懂的时候，这样的领导方式可能会更好。 记者：在领导力方面，IBM是如何为全球整合做准备的？如何判断需要什么样的领导力？ 周伟焜：我们会做一些调研和调查。比如说，我当CEO的时候，大约每两三年就会做一次全面的调查，来看一段时期里我们的人跟全世界人才数据库在能力上的差距。 比如：两年前，差距最小的是我们对公司未来的热情，差距最大的是团队的互动能力。那我们就知道要在什么方面努力，引进怎样的训练方法等等。 有时候我自己也会跟过去做比较，进步在哪里？还有哪些不足？上一次比较我发现：我的不足是怎样跟不同的人一起工作，而能够很有效地把自己的意见传递给大家，并让大家接受。如果满分是4分，我五年前是3分，去年我的评价是3.9。可以看出，这种方法是很有效的。 领导“传、帮、带” 记者：听说会选一些人在您身边，3个月一轮换，您来指导他们，这是怎么回事儿？ 周伟焜：人事部门跟我们的业务单位一起筛选：哪些人未来有机会成为领导。这些候选人会跟我一起工作3个月。 我会让他做一些我要做的工作，比如演讲稿。我一开始不告诉他我要讲什么，我逼他想，在什么场合我应该讲什么，逼他们做。通过这些把他训练成为既可以做基层工作，也可以在我的位置上知道如何发言的人。我通常给他们两次机会。 记者：什么样的机会？犯错的机会？ 周伟焜：以做演讲稿为例：第一次如果没做好，我会给他一些意见。第二次就要能够把整个演讲定下来。如果还要第三次，证明你有问题了。这种事情就是逼他们学习。再比如：我会请我的助手统筹和规划一些会议，他们要帮我想这次会议谈什么，我逼着他很快地了解这段时间里对我来讲，什么事情是重要的；是对跟我工作的人重要的。很多领导就是这么被“逼”出来的。 第三种工作，当我们有一些战略性的计划时，会派我的“助手”参与一下，让他们跟有经验的领导做一些比较深入的工作。我给助手学习的时间，希望他们学习思维的模式。 记者：在3个月结束的时候，您会给出他们评价和建议吗？ 周伟焜：到最后我会帮这些人分析他自己做事情的方式，思想的趋势，并给他们一些建议。比如：我们有些人一种是信心不足，对自己太低估。一种是信心太足，太激进，不听任何人的意见。对于信心不足的人，我经常跟他们讲“你还不知道自己有多优秀，你要懂得放胆量做事情”；而太激进的人，我也给他们一些与人相处、做事方式的建议。 记者：他们离开时，您希望他们得到什么样的收获？ 周伟焜：首先我定期跟他坐下来谈他的工作，在他离开的时候问У搅耸裁矗鄄斓搅耸裁础Ｈ缓笪夜鄄斓剿鞘裁囱娜恕Ｕ飧鎏富安桓肆ψ试床浚歉救颂福蛔魑蛋副Ａ簟?因为我认为年轻人变得很快，我也认为领导力是可以培养的。要告诉他他自己还不知道的地方，所谓的一些盲点，他还有机会改过来。比如：大部分中国的同事不擅长跟不同部门的人协调和互动，他们认为最好的方法是所有的事情都向我汇报，认为这是解决问题最快的方法，但事实并不是这样。 一个领导人如何跟别人一起工作，让大家更加相信你，如何协调团队的关系，这是最关键的。令人信服，不是天生的本领，而是通过做事的方式，互动的方式长久下来会给大家留下来的印象。这是我希望他们能体会到的。 建立全球共识的价值观 记者：您讲到，“全球整合”最大的挑战一个来自人才，另一个来自文化。您也在提“新IBM”，“新IBM”在文化上的变化和挑战有哪些？ 周伟焜：实际上文化的背后有两件事情。第一是价值观，第二是文化差异。一家公司需要有企业文化，里面就一定有价值观，而这个价值观是需要跟公司的战略吻合的。 这个价值观，并不是说墙壁上贴的“团结、奋斗、繁荣、稳定”那样的标语，我认为一个公司里，对价值观最高的考验是看这个公司的人、公司的领导在做最困难的决定时是如何来思考的，是用什么来做最后的决定。 我们这些大的跨国企业好像一个宗教一样，虽然有点儿夸张，但是也有一点点道理。我们不是宗教，我们和宗教的深跟厚相比是差一些。我本身没有宗教信仰，但是我自己很多做事的方式都是来自公司的影响。 我认为对于一个全球整合企业来说，价值观的难度在于：如何把价值观跟一个地方、一个民族的文化、思维模式放在一起而不产生冲突，并达成共识，而不是去争辩这是美国方式还是中国方式。我认为这将会是一个全球整合公司的最高层次。 记者：实际上，新的IBM并不是产生一些新的价值观，而是说给这些价值观的普及带来了挑战？ 周伟焜：事实上我们的价值观调整过，当我们并购时，建立过IBM三个基本信念——在彭明盛先生做CEO期间，他让全球的员工参与，得出了三个价值观。以前的价值观是我们自己在房间里闭门造车造出来的，而现在这三个价值观是IBM人最骄傲的事情。 | 
收藏
分享
有用
无用