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内容提要：本论文主要阐述一个思想，即中国本土化企业的人力资源管理要确定以企业经营为导向，或者更具体地表述为中国本土化企业人力资源管理要以人力资源经营为导向，以最大程度地激发人的积极性和潜能为出发点和归宿。 一、 前言：从“人盲”说起 在2006年初听到“人盲”这个词之前，我自认为我是很懂企业人力资源管理的。说很懂有三个原因：一是我是经济管理科班出身，大学是经济管理专业，研究生是经济学；二是我已经有充分的企业人力资源管理的经历和经验，在9年的工作经历中，我专业从事人力资源管理已有近5年历史，包括3年的企业人力资源管理实践（最高职位是当地一家小有名气的IT企业的高管，分管公司行政和人力资源管理）， 2年专业从事人力资源管理咨询师的工作，如果加上一年多自己做小公司老板的人力资源管理经历，可能要超过6年了；三是我有成功的人力资源管理的业绩为证据，比如我的老板对我很满意，我做的人力资源管理咨询项目都能有很好的实际效果，客户满意度较高等。但听到“人盲”这个词时我还是吃惊不少的，也使我重新思考什么是真正的人力资源管理？或者说真正的人力资源管理应该是什么样子的？ 在接下来的两年中，一方面我继续经营着我的人力资源管理咨询公司，为当地一家即将上市的大型国有改制企业构建人力资源管理体系；另一方面我到一家公司做营销总监，更加真实地体会企业经营和人力资源管理的关系。在这两年中，我开始隐约找到了一些答案，那就是人力资源管理的本质是人力资源经营，或者说人力资源管理要以人力资源经营为导向。 二、 现状：想说爱你不容易！ 只要一说到人力资源管理，我想中国本土企业中的多数员工脑海中显现的是这样一些画面：不愿参加的培训，形式主义的考核，不公平的薪酬，说不清楚的升迁，人力资源部门和直线部门的冲突，还有那一套套厚厚的管理制度和表格。我曾经对10多家企业的人力资源管理工作进行过员工满意度调查，结果都不是十分地让人乐观。不乐观主要如下所述： 1. 从基层员工来看，人力资源管理部门是权力部门，如前朝衙门，冷冰冰、阴森森，掌握着自己的生杀大权，得罪不起； 2. 从业务部门经理来看，人力资源管理部门经常是没事找事干，说起来头头是道，真正要对业务部门进行支持时又无能为力； 3. 从人力资源管理部门人员来看，人力资源管理部门往往又是费力不讨好，受尽委屈，做好了是应该的，做的不好上面肯定要骂人，当业务部门和人力资源管理部门出现矛盾时，上面往往不敢去得罪业务部门，就把人力资源管理部门当出气筒。 4. 从公司领导来看，人力资源管理部门总是不尽人意，要么就做老好人，搞一团和气；要么就经常惹乱子，还要领导亲自擦屁股；好的文化很难建立，歪风邪气却大行其道。 三、 现状的根源：究竟是谁惹的祸？ 为什么会是这样的？这究竟是谁惹的祸？我想以下因素至少是应该承担一部分罪责的： 1， 中国本土企业中有人事管理的基因，而没有人力资源管理的基因，我们的历史要负一点责任。我曾经问过很多同行，人事管理和人力资源管理的区别？他们的答案大多数还是照本宣科。我说：把人当“死人”看的是人事管理，把人当“活人”看的是人力资源管理。中国人事管理的基因太强烈，人力资源管理当然很容易被同化。 2， 从业人员的经历和构成注定中国本土企业的人力资源管理要上错船。我没有统计过，但从我接触过的企业中从事人力资源管理工作的高层、中层和基层人员的经历和构成来看，主要还是以原来做人事管理、行政后勤管理、综合管理的人居多，有这样的现象也是必然的，毕竟这些人没有真正从事人力资源管理的经历，这样的成长土壤也是最近几年才开始培植的。 3， 咨询公司背道而驰的说教。在中国从事人力资源管理咨询的咨询顾问公司，有四个背景：一是外来的咨询公司，有实力但很容易水土不服；二是有外企高管经历的中国人，出来转做咨询的，很容易洋不洋土不土，最后四不象；三是大学教授、国内外MBA毕业生，出山后开了咨询公司，有名无实；四是一批有知识、有企业实实在在的实践经验，有以提高中国本土化人力资源管理为己任的使命感的人，他们在进行一些基础的、务实的、有实效的顾问工作，他们或许对企业的帮助更大，只是这一类人比较少。由于前三种公司的咨询人员背道而弛的说教，也使中国本土化企业人力资源管理的方向偏离得越来越远。 公司领导人的见识。虽然近些年老板们对人力资源的重视越来越高，但更多地还是对人才的吸引和留住上，真正从人力资源管理体系层面真正重视的可能还不是很多，这也能解释为什么大多数中国本土企业的老板们花更多的时间陪重要客户、政府官员，而较少把时间和内部人员进行沟通上。
未完待续... | 
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