[转帖]如何把中国人组织起来-肖知兴

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来家园的很多人都是管理者，至不计也是管理的爱好者或者关注者。每天，家园里都有大量的关于管理的讨论，但与此同时，不可辩驳的事实是中国企业乃至所有类型的“组织或机构”的管理水平都很低。一边是热火朝天的讨论，一边是停滞不前的管理现状，两者形成了鲜明的对比。

显然，我们还没有抓住提高管理的关键，尤其是中国人管理的关键。而这个问题毫无疑问是最具有现实意义的。

肖知兴的《如何把中国人组织起来》一文给出了一个比较完整的思路，我比较认同，你呢？欢迎大家就此讨论

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如何把中国人组织起来？ 肖知兴

 

　　无论是主义之争，还是企业优势的建立，关键都在于：谁能更加有效地把中国人组织起来？

　　

　　泛泛而谈中国人不善于组织并不是一个新话题。

　　孙中山在以基督徒的精神愈挫愈勇的革命过程中，屡屡慨叹中国人是一盘散沙，无从组织。革命成功之后，更是"去一满洲之专制，转生出无数强盗之专制，其为毒之烈，较前尤甚"。蒋介石一生也是殚精竭虑地试图以他自己的方式把中国人组织起来，上世纪30年代在国民党的一个右翼组织内部讲话，他激愤地指出，中国人作为个人很聪明，但他们是没有集体精神的人民，纪律被抛弃了，所有礼貌和高尚的德性都丢失了，"到处都是肮脏和污垢到了极点"。与孙、蒋相对应，毛泽东领导的三湾改编、古田会议、延安整风，矛头所向都是如何把中国人组织起来的问题。所以，中国革命史上主义之间的竞争，从某种意义上来说,归根结底是组织能力的竞争，谁先把中国人组织起来，谁就赢得了中国。

　　中国企业，乃至全世界的华人企业，都面临着组织能力缺乏的问题。

　　如何有效地组织中国人，也是一件费思量的事。中国企业的组织进化轨迹，先是一种基于私人关系的原始组织，然后是基于军事化控制和洗脑式文化的机器式运作的低级组织，多数中国企业还只处于这个阶段。我们要探讨的是如何向第三个阶段，也就是具有自我更新能力的智慧型组织跨越。

　　

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（续）

　　中国人为什么组织不起来？

　　

　　精神动力的失落

　　现阶段的中国企业狂奔一阵之后，更上新台阶后面对新一轮角逐，都感到有一些后劲不足，缺乏精神动力的强劲助推。

　　说起企业的精神资源，中国本应有过。西方通过平等、契约、权利实行个体主义的解决方案。中国传统则是集体主义解决方案，强调的则是仁（良心）和义（正义）,也就是钱穆先生一再强调的"道统"的概念,位卑者有为集体奉献的义务，位尊者有照料集体中各个成员的义务。只要双方都笃信躬行，照样可以形成大河有水小河满的良性循环，交易成本比起个体主义的解决方案来，因为省下费心写合同的成本，可能还要低一些。

　　有趣的是，很多日韩人的企业组织反而得到了个中精髓，组织成员对集体有一种发自内心的虔诚，一种近于原始的、准宗教式的情怀。形成了他们组织的强大竞争力的基础。可惜，这种集体主义古风在它的发源地中国却早已荡然无存了。

　　我怀疑以仁和义为核心的中国集体主义传统在中国一直就是神话和向往，其实从来就没有真正实现过。春秋战国是乱世，孔子在世是奔走各国如丧家之犬，哀叹吾道不行。然后是始皇帝靠行霸道而不是王道统一中国。不久之后，陈胜、吴广喊出"王侯将相，宁有种乎"的"时代最强音"，项羽脱口而出的"彼可取而代之"时的豪言时，就已经昭示了中国文化的实用主义化，集体及其权威在中国人心目中的坍塌。

　　集体主义坍塌了，也未必是坏事，如果能向个体主义方向走，以中国文明之早熟的程度，中国也许是第一个走进工业时代的。可历史的吊诡之处在于，集体主义坍塌的结果并不是走向个体主义，在统治者宣传机器的鼓噪之下，集体以家、国、天下的形式继续在儒家话语中占据重要地位。这种坍塌后的口头集体主义叫"伪集体主义"，也就所谓"阳儒阴道"或者"阳儒阴法"。

　　伪集体主义，指的是中国人有两套理论，表面上讲集体主义，骨子里行利己主义。集体主义是话语，提供合法性,起到遮羞布的作用。满嘴里是天下、集体、以XX为家之类的大话，却都是给别人听的，自己其实从来不信。精神动力的缺失与"伪集体主义"在企业则畸变为"制度至上"、"军事化管理"以及"洗脑"。

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（续）

　　军事化管理与洗脑不能组织起中国人

　　纵观中国历史，有这样一个规律：道德上过分高调的时候，听起来慷慨激昂，其实却往往是亡国之音，明王朝就是这样的典型。

　　当自我完善性质的宗教性高调道德成为强加于人的社会性道德的时候，就会形成中国特色的"道德通货膨胀"。

　　一方面，被保守主义者控制的主流话语中道德的高调越唱越高；另一方面是现实中被人为压制的物欲越来越汹涌。台面上的主流话语体系与台下的民间话语体系距离越来越大，规则之后是"潜规则"，"潜规则"之后又生出"潜'潜规则'"，道德上的虚无主义和向权力献媚的实用主义成为了社会的主流，直到最后整个系统失去平衡，彻底崩溃。国家如此，企业也是这样。

　　1．军事化管理的异化

　　许多中国企业强调制度为大、军事化管理，以此约束中国人的涣散，在组织发展的第一阶段奠定了基业。但是，随之而来的把制度拔高到被崇拜的地步,这会带来许多问题。

　　"如果是制度的错，也是由于制度不够完善、不够细致造成的"，这种制度崇拜的结果自然是制度自我繁殖，制度带来更多的制度，循环不止，最后把整个企业的创新能力和灵活反应能力完全扼杀，企业的路越走越窄，完全走向了制度的原始出发目的的反面。

　　社会学把这种制度产生更多制度的循环称作"僵化循环"，其结果是一个到处都是繁文缛节，僵化、笨重的低效率组织。如果企业所在的行业只需要简单体力劳动重复的劳动密集型产业，满足于在国际产业链的底端挣一点辛苦钱，搞半军事化、军事化控制的问题还不大。一旦想要走技术创新、品牌建设的路子，军事化管理就成为了企业进一步发展的桎梏。

　　2．洗脑的失效

　　中国有着较长时间的愚民传统，很多管理者碰到什么棘手问题，第一反应立刻是"民可使由之，不可使知之"。他们不敢与被管理者共享信息，不愿意让被管理者参与管理，分享公司劳动成果。他们的管理工具是慷慨激昂的大会报告，运动式的全面宣传，加上对努力配合的积极分子的收买和拉拢，试图在公司里形成一种集体无意识迷狂和蒙昧状态，从而获得自身利益的最大化。

　　这种典型的洗脑型企业，新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是"奉献"、"拼搏"、"使命"、"事业"等大词，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段，这些处于"蜜月期"的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。

　　时间一长，问题就出现了。聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。

　　一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的"潜规则"，努力成为被收买和拉拢的对象，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤。另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们"生活在别处"，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。

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　　智慧型组织

　　

　　许多中国企业的组织问题在于，依靠的是欺与瞒，把人当作奴才或者机器。组织只是创始人或控制人的放大，本身并没有获得独立的生命，还不是一个独立于创始人存在而存在的实体。真正要把中国人组织起来，平等的精神和分享的宗旨不可或缺，基于此建立的组织，才会有自我意识（注意我说是企业的意识，而不是企业家的意识），能够实现自我分析、自我调整、自我更新，成为一种智慧型组织。

　　

　　价值观的分享

　　●这里的"分享"有两个方面的含义：

　　--该核心价值观必须得到组织中所有成员的内在的认同，也就是英文中的"Buy-in"。内在的认同意思是，不仅仅是员工口头上、在使用正式话语系统时认同，而且是在信仰、理性、情感、行为层面全方位的认同。

　　--一种核心价值观，如果想让趋于无限多的成员在趋于无限长的时间内产生趋于无限的内在认同，必须是一种博弈论意义上的均衡价值观，必须是一种基于最普世、最可复制、最基本的价值观，也就是平等。

　　归根结底，对企业的核心价值观试金石都是一条：是否有分享的精神，企业的成员是否能在一起分享知识、财富、成功，因为这些分享，从而拥有更丰富的人生。没有分享精神的价值观，就绝不是均衡的价值观，不可能让更多的人在更长的时间段产生内在的认同，就不可能达到建设智慧型组织的目标。

　　1.掠夺型的价值观

　　与基于平等精神的分享型价值观相对立的是掠夺型价值观。

　　当然，掠夺型价值观如果宣称它们自己是掠夺型，就达不到掠夺的目的，所以，掠夺型价值观永远不会以真实的面目出现，他们永远有一个推在前台的唱双簧的伙伴，就是牺牲型价值观，敲锣打鼓、管急弦繁地向员工大力推荐和灌输，这个灌输牺牲型价值观的过程也就是我们经常讲到的洗脑。被洗脑的员工只知奉献，不知回报，努力"奉献"的结果通常是，收获一大堆纸奖状和玻璃奖杯，企业的所有权却在不知不觉中地被暗箱操作，暗度陈仓。

　　这里必须解释一下，我这样说并不代表反对利他主义道德本身。牺牲型价值观的本质是，既得利益者、强者、统治者为达到自我表现利益最大化而对他人提出的单方向道德要求和牺牲呼吁，简而言之，是权谋，是"瞒与骗"的老招术。庄严的道德招牌之下，打的是极端利己的、无法见人的丑陋算盘。

　　中国盛产牺牲型价值观。儒家从一家之言走向庙堂的过程，很大程度上就是一个从强调小圈子内合作关系的、朴素的利他主义走向牺牲型价值观的过程。古往今来，不乏古道热肠的知识分子，把已经庙堂化的儒家当作利他主义来信仰，把旧式军阀当"真龙天子"来拥护；也偶尔确实有一些努力实现"王道"的明主，致力于实现统治者和被统治者之间"爱人者，人恒爱之"的良性循环。但事实是，在大多数情况下，被统治者劫持的儒家道德观都是瞎子打灯笼：照别人不照自己。令人惊讶的是，五四运动之后的现代中国，在经历了一个类似与春秋战国的百家争鸣时代之后，从西方选择的利他主义价值观成为新传统，却也同样遭遇了一个被庙堂化的过程。在很多地方，新旧传统的话语体系变了，精神实质却是一样的。

　　2.从牺牲到分享

　　在如何把传统的牺牲型价值观改造成分享型价值观方面，我们能从中国一些优秀的公司的做法中看出端倪。

　　在华为,任正非一方面几乎以利他主义价值观要求自己，如生活朴素，不设专车，吃饭、看病一样排队,与员工付同样的费用，没有一人独大、控制公司股份等;另一方面，努力建立共享型价值观。我觉得其中最有趣的提法是"不能叫雷锋吃亏"，要以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长。在这里，通过使用雷锋这个传统的榜样，强调了工作中的主动性和积极性，同时又强调物质回报，巧妙地用分享型价值观改造了传统的牺牲型价值观，沟通效果非常好。

　　任正非的家庭背景和成长经历，使得他在创造性地使用新传统话语和向传统文化发掘本土精神资源方面得心应手。《我的父亲母亲》中对孝道、报恩、吃苦、自律等传统价值观的张扬，打动了很多有类似经历的、同样苦孩子出身的、毕业于内地工科大学的华为员工，展纸临屏，为之泪落。这种精神层面的交流和价值观的共享能够为公司的队伍带来什么样的士气和战斗能力？同样毕业于工科院校的柳传志从父辈身上学习优秀传统品德的做法，和任正非是异曲同工，也曾在多种公开场合提到父亲对自己的影响。

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（续）

　　3.精神动力的源泉

　　一代企业领袖倡导的以敬业、诚实、正直、信用为核心的现代职业伦理体系的背后，不难发现的是历经苦难的中国人难于泯灭的传统儒家的朴素爱人情怀，以传统儒家的父爱主义的教化方式，代代相承，成为中国企业的共享型价值的精神源泉。

　　很多人批判儒家传统，同样也有很多人悼念儒家的失落，事实上，值得庆幸的是，作为"小传统"、支传统、民间话语体系的儒家并没有在中国完全断裂，正式的典籍和礼仪系统也许不再继续，但儒家精神中的优秀成分，一直在被优秀的中国人以典型的儒家方式默默地在薪火相传。

　　从这个意义上讲，优秀的中国企业家，也许不可避免地是儒家精神的实践者。用这种道德体悟的方式推己及人，从亲情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。

　　儒家中的优秀成分之所以能成为中国企业建立分享型价值观的精神资源，这背后不仅仅是儒家作为一个信仰体系之一的丰富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神内核。儒家要承担这个任务，当然首先要摒弃儒家中庙堂化、洗脑化、意识形态化的牺牲型话语成分。所以，很长一段时间内，中国企业很难避免的一项工作是，如何发扬儒家传统中尊重个体、注重平等的优秀成分，为企业核心价值观的建设提供博大精深的文化支持。唯以此，才能保证企业的所有成员在一个更长的时间段内对核心价值观不离不弃的维系和不折不扣的坚持，奠定企业长远发展的基础。

　　

　　能力的分享

　　●一个人力资源经理要说服老板花钱做培训会怎么办？通常他会"用数字说话"。比如一个高级销售技能培训，会花多少钱，包括课程费、场地费、误工费等，然后再计算该销售技巧带来的效益，最后得出一个投资回报率，用来作为开展培训工作的说项。而事实上问题就在这里，他只是功利地强调了技能学习，而是忽略了技能背后的利益分享。

　　其实对于老板来说，着力提高员工的能力也是一件颇费思量的事：第一培训很贵；第二培训占用的时间也很贵；第三员工学到了技能，不是增加了与企业谈判、要求加薪的砝码吗？但恰恰是因为这些在"算小账"的人看来完全不合算的投入，使培训成为管理者向员工传达信任的最好手段。尤其是学历教育、外语等能增加员工的通用技能（即员工能够带到别的企业的技能）的培训。

　　培训增长工作技能很重要，但更重要的是，对培训的投资换得了员工对企业的爱与信任。

　　员工对企业的爱与信任值多少钱，他们会如何因此为公司的利益拼死而战？这恐怕是那些喜欢"算小账"的管理者永远也不会算、也永远算不清的一笔大账。这个大账，其实就是战略人力资源投资的核心思想：它与普通投资的不同之处在于，不能独立计算单项投资的最大化，而是"算大账"，通过建立高投入的人力资源系统，通过对人力资源管理各方面投资的互相支持和互相强化，来建立和提高企业和员工之间全面的信任和长远的合作关系，从而得到一个对人力资本投资的总体回报。

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　　财富的分享

　　●韦伯曾经在《儒教与道教》中指出，传统的中国人因为他们对金钱的一种非理性的爱好，使得他们以一种锱铢必较的方式处理金钱，往往无法进行基于长期的理性计算的投资。用姜汝祥的话来说，很多中国企业家骨子里还是以一种"农民"的方式做企业。这种"农民"意识最好的写照可能莫过于明末的崇祯。史载，当时明王朝对内要对付李自成与张献忠，对外要对付多尔衮领导的八旗大军，前方再三告急，崇祯甚至打算借民间一年的房租，结果全国怨声鼎沸，骂崇祯皇帝是"重征皇帝"。他真的没有钱吗？李自成破紫禁城，打开皇宫藏钱的地方，不禁惊呆了。库中"有镇库银，积年不用者三千七百万锭，金一千万锭，皆五百两为一锭。"

　　在中国,一厢情愿地希望员工成为不以物喜、不以己悲，超脱物欲的圣人的老板很多。但天下没有免费的午餐，金钱对于工作，财富分享机制对于企业发展的重要性，就像万有引力对于自由落体的重要性一样，怎么强调都不过分。

　　 　　如果你以为这样说，是强调人的经济性，"兽性"，那就错了。

　　这里更重要的其实是金钱的社会学本质：我们在乎的真的是钱吗？拿2000元奖金和拿3000元奖金相比，住200平方米和住300平方米的房子相比，穿2000元的西服和3000元的西服相比，真有那么大的区别吗？钱与物质本身当然有区别，所以，自然会有人在乎它们之间50%的区别，但我相信，更多人在更多的时候，在乎的其实不是钱与物质本身，而是钱与物质所代表自己的地位，包括在自己在公司内的地位和在社会中的地位。一位经济学家开玩笑说，自己挣5万元，我不觉得少，如果做类似工作的对桌同事挣得比我多，就觉得我挣得少了；如果我的太太的妹妹的丈夫的弟弟挣得比我多，我也可能觉得自己挣得少了。金钱背后，人们在乎的是地位，在乎的是个体的尊严。

　　讲到财富的分享，这个话题最合适、最优秀也最著名的阐述者是孤儿出身、自称只有小学文化程度的蒙牛集团总裁牛根生。这个创造了蒙牛从零到一百亿的传奇企业家宣布了一个惊人的决定：把他所拥有的全部蒙牛股份捐出来，成立老牛基金会，用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，帮助个人遭遇不幸或生活窘困的员工。

　　如果说牛根生是一种"无师自通型"的天才企业家的代表的话，学者出身的电池大王、比亚迪公司的王传福对分享制度的践行同样有一种天然去雕饰的朴素。公司在香港创业板上市之后，作为比亚迪的核心创始人，王传福本人在比亚迪股份的持股比例仅为28％，而其他34位高管获得了高达22％的股份。公司里很多人惊讶地发现，他曾经承诺过的股份，甚至包括口头承诺的，也在公司上市后如约兑现了。王传福在制造自身财富传奇的同时，也使比亚迪成为千万级"富豪员工"的根据地。

　　华为的内部股制度和联想的股份制改造，已经是大家非常熟悉的财富分享的例子，这里不再展开说明。

　　一个非常有意思的规律是，中国现阶段比较出色、具有一定国际市场竞争力、真正能够走出去的大型企业几乎全部是技术密集型或智慧密集型的企业：包括华为、联想、比亚迪等。有论者把之归结为行业开放程度和市场竞争发展的结果。其实，另外一个方面的原因在于技术密集型、智慧密集型的企业依赖于员工的创造力、主动性的产业特征，决定了他们在发展过程中必须采用分享机制来发扬员工的积极性，而逐渐完善的分享机制反过来又给员工积极性的发挥提供了一个巨大的空间，促进了企业的竞争力的提升，使得它们能够率先进入国际一线企业的行列。与技术密集型企业形成对比的是，劳动密集型企业的管理者，因为中国一段时间内几近于无穷的廉价劳动力的供给，养成了对低成本劳动力的依赖性，这种对低成本劳动力的依赖性使得他们被锁定在一个很低的组织能力水平上，基本上都是在原始组织的基础上，不同程度地加上一点低级组织的运作方式。

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　　分享之后

　　1.走向自我更新

　　自我更新机制是智慧型组织的上层建筑，因为这种机制，智慧型组织才有了功能齐全的大脑，能够产生独立的自我意识、生命意识，而不仅仅是电脑的CPU，虽然有令人炫目的计算能力，但终究是为人使用的机器。这种自我更新能力是企业的核心竞争力的最高标准与最终体现。道格拉斯·诺斯认为，制度包括"正规约束"和"非正规约束"，非正式制度是人们在长期交往中无意识形成，并构成历代相传的文化中的一部分，主要包括价值信念、伦理规范、风俗习性、意识形态等。非正式制度的形成时间比较长，对正式制度的选择会有影响。

　　组织的自我更新机制对于智慧型组织起到的作用，在于建立了一个企业的正式制度体系和全面合作文化之间的联结与沟通的机制。以联想的实践为例，联想员工做任何工作，都要遵循三条准则：第一条，如果有规定，坚决按规定办；第二条，如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见；第三条，如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。这里第二条、第三条都可以理解为自我更新机制中的正式化部分。第二条中，如果取消制度也作为调整的内容，则也包括了自我更新机制非正式化的部分。

　　智慧型组织的沟通是双向的。第一个方向是把员工为了应付各种没有预料到的情况的非正式做法固化为企业正式的制度，也就是"正式化"。第二个方向是把已经正式化的制度作出调整，包括取消制度，"非正式化"，把它们涉及的决策交还给相关员工，让他们根据各种实际情况做出最符合企业利益的判断。

　　2.三个能的境界

工资、奖金、股权能买到员工表面上的投入，却难以买到员工对企业的深度认同。制度与文化的高度统一，才能使企业员工先"由外而内"，后"由内而外"地认同企业，协同组织。真正地把人组织起来以后，员工能够在以下各种情况下都自动自发地以企业利益为准绳：

1）在没有监督、没有制度的时候同样能恰当地处理当前面临的问题；

2）在需要的时候，能够将处理类似问题形成的惯例正式化，成为制度；

3）在制度变得不合理的时候能挺身而出，顶住压力，废除制度，对这些制度进行变革。■

apengchen

1）在没有监督、没有制度的时候同样能恰当地处理当前面临的问题；

2）在需要的时候，能够将处理类似问题形成的惯例正式化，成为制度；

3）在制度变得不合理的时候能挺身而出，顶住压力，废除制度，对这些制度进行变革。■

能否做到，老板重要！！

能否做到，老板重要！！

beyonlee

QUOTE:

以下是引用apengchen在2008-6-26 18:24:26的发言：

能否做到，老板重要！！

的确如此，老板在这个过程中的作用最大。

但如果考虑到，老板也是从普通员工成长而来，那么，作为普通员工的我们也需要考虑考虑自己在这个过程中的责任和义务。

118lhc

好书!!