请教一个大客户项目管理的问题？

cdmobil

请教一个大客户项目管理的问题？

目前在一个运营商工作。工作中遇到了如下的问题：
     比如由客户经理谈一个项目，在经过努力后，项目协议签署。转交网络部门进行施工。在这时候就出现了问题。客户经理这时候觉得自己的工作已经完成。对于施工的进展和工期情况应该是网络部门的事情。另外自己也控制不了这些。而网络部门又缺乏和客户的有效沟通，只是按照自己的流程和进度进行工作。于是客户觉得签了协议我们公司就不管了。只是提供了一个施工联系人的电话就结束了。很多具体涉及到施工的问题还得用户自己去找这个找那个，对我们公司很不满意。如何改变这种情况。我也进行了思考，但是还没有一个结论。
      1、由客户经理接着负责整个工程的施工和进度。及时和客户沟通。其实这是个比较好的选择。不过目前我们并没有对客户经理谈成的项目进行有效的奖励。如果采取这种方式，必然造成哪个客户经理谈成的项目多，哪个客户经理的工作就越多。并且客户经理对于工程进度和工期也并不掌握。还需要和网络部门进行比较多的沟通。由于沟通的环节多，还可能出现信息错误的问题。使用户不能得到真实的信息。
      2、我们这里还有产品经理，他们主要负责为用户提供方案。对于技术和进度应该是相对比较了解，但是和客户的交往比较少。由他们负责也存在一些问题。
      3、由网络口主管直接和用户沟通。目前网络口主管的工作较忙。很容易导致不能和用户及时沟通。同时和客户的交往也较少。很多事情可能沟通不顺畅。
      请教各位，这个工作应该如何落实，由谁如何负责这项工作。
      估计这个问题在设备供应商和集成商的工作中应该比较长见，请给介绍下你们的操作方式，多谢！！

野马驰骋

对行业了解的不多，仅从项目管理的角度谈谈自己的看法。

你谈的这个问题，应该是项目经理这一角色缺失引起的。与项目客户、用户保持持续有效的沟通是项目经理最重要的工作之一。

我的理解可能是因为：
1、你们公司的项目普遍较小，项目参与人员少，周期短，项目经理这个角色被弱化，觉得没有必要强调这一角色；
2、你们公司的项目比较多，没有足够合格的人承担项目经理这个角色；

所以，想从根本上解决这个问题，首先需要确定的是项目经理的角色由哪个部门承担。

如果仅是解决项目实施过程中的协调问题，显然产品经理是不合适的。因为他们的主要职责在内部协调上。

一般情况下，商务性比较强，或投资金额比较大的项目，客户经理承担项目经理的角色是比较合适的，因为可以更有效和专注的保持与客户的沟通。

如果是技术性比较强的项目，当然是由实施团队的leader承担项目经理的角色比较合适。但从你的问题中可以看出，你们的项目应该比较小，参与人员不多，多为施工技术人员，可能没有项目leader，所以你才提出由网络部的主管负责的可能性。当然，这个可能性就更小了，原因就是你提到的。

这种情况下，我的建议为：
1、让实施项目的技术人员承担起项目经理的角色。对实施项目的技术人员做基本的项目管理理念的培训，强调项目管理（工程实施）过程中与客户保持良好沟通的必要性和重要性，并授之于相关沟通的技巧、方法。
2、公司领导层面对项目管理工作的支持。一般情况下技术人员的权限都较小，不能有效地作出决策。一方面应该尽可能多的给他们以授权，另一方面，在他们遇到无法协调、决策的情况时，网络部主管甚至公司更高层面领导（有权协调公司跨部门事项的人）要给予积极的支持。

再次表明，对你们公司的具体情况不了解，所给回复仅是个人想法，仅供参考。

cdmobil

分析的相当透彻。并且对一些我没有说道的情况也能了解。厉害厉害。比如说技术人员的权限较小。

其实我原来就是技术部门的小头目吧。现在换了个部门。原来就是这个情况，技术部门并不能把握整个施工的流程。（基本流程包括光缆架设+设备安装+设备调测），技术部门就只负责设备调测的部分。所以对于整个工期的控制，技术部门没有办法给用户一个承诺。以前我就是这样，把我推到和用户直接沟通和交流的位置，也很难做。只好把用户推到负责光缆施工的负责人那里。也是没有办法。

这样造成的结果就是用户成了我们公司职责不清，沟通不畅的替罪羊，要分别和各个部门沟通。严重影响了客户的满意度和对我们公司的评价。

今天我把这个事情这么落实了一下，虽然不是完美，但为了维护公司的形象也只能这样了：让产品经理代理项目经理的角色，负责和用户与网络建设单位沟通，作为我公司与客户的接口。按时为客户发送工程日报。并负责落实相关事宜。

其实由网络部专人负责项目管理比较妥当，但是人员不足。

技术人员落实的话则是权限不足。

另外这两个部分都不是我能直接控制的部门。而产品经理归我管，只好如此先进行了。

不知道这样是否妥当，请教高见！！！

cdmobil

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野马驰骋

从你的回复中我搞清了两点：
1、你们以前没有应用项目管理的方法管理项目，最直接的体现是没有比较专职的项目团队的概念；
2、你所提及的技术部门只是负责整个项目的一个阶段的施工任务，所以无法统筹整个项目的进度；

项目管理中的组织有职能型、项目型、矩阵型等，你们公司的项目似乎明显是职能型管理的，这就决定了会弱化项目管理的能力。

由于没有专门的项目组织，而项目的客户导向特点又要求你们采用项目管理的方法，所以你们现在走出第一步：找到一个能跨部门协调的角色（产品经理），承担起项目管理的任务。这样的选择无可厚非，路就是走出来的。

我的想法是这样的：
1、培养产品经理（你们公司应该是多个人吧？）项目管理的能力，当前重点是：
1）与客户沟通的形式，即你们需要给客户提供的项目信息是怎么样的，如项目进展（包括工作包执行情况）、项目问题、项目风险等等；
2）如何从公司内部获取这些项目信息，如各职能部门负责的工作包的执行情况汇报方式、是否定期进行项目协调会议、如果获取职能部门经理的支持与参与、各工作包之间的协调、项目问题的处理等；
2、各职能部门中参与项目的成员如果有效地参与项目管理，为项目的市场化（客户导向）服务贡献力量。
1）职能部门参与项目的人员应保证所负责工作包的质量；
2）职能部门参与项目的人员应定期向项目经理或项目团队汇报工作进展。

cdmobil

专业！

目前我正在落实这一工作。

1、确定了项目的项目经理。

2、为用户发送工程日报（目前仅抄送我们部门内部的领导，其实我希望能抄送到工程管理部门的领导，但是比较顾虑是否有打小报告的嫌疑？目前还没有实施）

3、目前公司内部获取信息的方法主要为我的项目经理通过电话沟通各施工环节的负责人。（其实能够主动汇报更好，可惜目前还无法实现，工程部门不归我们管理，不报的话我们没有脾气，还不如主动去问）

4、职能部门的主动汇报目前还不能实现。

    前期我们公司的这类项目普遍较小，所以也就没有注重这方面的管理。但随着项目的规模的扩大和项目的增加，以及为客户提供更好的服务。必须强调这一环节。

    目前的措施其实只能是在特定环境下的暂时的办法。

     其实我觉得最好要完全按照项目管理的理念来实施，从最开始的商务阶段就引入。由工程部门做好项目的进度和工期的规划和预测。然后按照计划向用户告知并执行。

    目前我们缺乏前期的项目和工期的规划和预测，只是干着说。工程管理人员也不能确定工期。对我们市场人员非常不利。往往我们前期的努力会由此给用户很差的印象，影响业务的开展。

    现在主要问题是工程管理部门的主管非常忙，手头有很多大的重要的项目要做，没有精力放到这些项目上。而技术部门有人员也有精力，但是权限小，不能控制流程。有点有的人忙死有的人闲死的感觉。没精力的人没有时间做，有精力的人又不让做！！

   这个我觉得才是主要的问题。

    不知道这种问题应该如何沟通和解决？毕竟涉及到了其他部门的人员部署，我们部门不好进行干预。也和我们的主管老总说过，似乎也难协调。

cdmobil

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雨夜私奔

建议营销经理为大项目经理，对客户、业主负责，同时对工程质量、项目工期、费用成本总负责。工程经理对工程质量和工程进度负责。技术经理对工程所有技术是否满足需求负责。弄清楚各职能部门的职责，才能使得工作界面清晰，流程工作进行顺畅，避免各部门之间的推诿、扯皮现象。菜鸟的个人见解，仅供参考。

fhkkkk

首先，这是一个流程问题，是一个针对客户需求的服务流程。这个流程是在一个条块分割的企业里运作。这个流程包括信息流、技术流、资金流、工程流等，需要企业各职能部门的支撑，而企业各职能部门并不具备全力去支持流程的驱力或权力。

要解决这个问题，你们公司首要要明确，业务流在公司具有支配性地位，而不是部门职能。部门职能是基于业务流设计的，而不是相反。当部门职能不适应业务流时，需要调整的是部门职能，而不是业务流，让客户来迁就企业。

要想解决这个问题，必须企业老板自己来做客户经理，亲自操刀几个案子，把流程固化下来，然后再让客户经理上手。

任何事情都要有个切入点，你想动的是公司的组织结构，想做这事，必须老总自己来操刀才行。找机会让老总全程跟一个案子，你把他的行为、决策都记录下来，然后固化成流程，事情就好办了。