冠军的天花板

管理学家

　　对于一个人来说，当他在某一个领域成为这个世界的冠军之后，他（她）所面临的最大挑战不再是同行对手的竞争，而是两个问题：第一，在现有的领域中是否还有更大的目标值得去奋斗和争取，用俗语来讲，就是能否“超越自我”；第二，“退役”以后干什么？同样，对于所谓“隐形冠军”公司的命运而言，最直观而深刻的疑问便来自于它们成为冠军之后的战略思考和战略选择。
　　
　　如果用一句最简单的话来描述“隐形冠军”，那就是：小市场中最强大的企业。 “小”，指的是当下的市场规模；而这里所说的“强大”可以用市场占有率的指标来衡量。这些公司的市场占有率常常达到惊人的高度。例如赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》书中开头便提到的德国卷烟生产线供应商虹霓（Hauni）公司的全球市场份额居然达到90%；而自来水过滤器行业的老大碧然德（Brita）公司的市场份额在西蒙着书的1990年代一直保持着80%左右的水平。又比如在中国，中集集团在全球集装箱市场的占有率超过50%，如果单论干货集装箱这个细分市场的话占有率会更高；而浙江飞鹰船艇公司生产的赛艇目前也已经占据了40%的全球份额。虽然这些企业绝对规模相差悬殊，但理论上似乎都面临同样的问题：即使这个市场100%都归你一家所有，你还能有多大的成长空间？
　　
　　“篮子”的伸缩
　　
　　要很好地回答这个问题，不能想当然或者一刀切。隐形冠军最核心的战略特征在于专注。既然是所有的鸡蛋（企业资源）都放在一个篮子（产业）里，那么对于企业成长空间的判断就不应该仅限于对“鸡蛋”的关注，“篮子”本身的伸缩性和发展规律或许更加重要。而不同的篮子，空间是不一样的。
　　
　　以前面举例的几家企业而言飞鹰赛艇面对的是一个奢侈品利基，市场规模也比较稳定，每年全球的赛艇需求总量多年来一直保持在大约1万条左右。这个“篮子”的容量似乎比较缺乏弹性。
　　
　　对于虹霓和中集这样的装备制造企业，市场需求取决于其下游市场。过去若干年中，全球卷烟消费的总体需求呈现停滞的局面，这是一个“篮子”面临缩水的表现。而虹霓的成长也非常有限，从1999年到2005年，销售额平均年增长率不过3%。相比之下，虽然中集在其主打产品——干货集装箱的市场份额最近几年来增幅不大，但是企业自身的规模仍然以每年两位数的速度递增，这部分得益于“篮子”本身的伸展能力，也就是全球海运市场年均8%左右的稳步增长。
　　
　　产品生命周期的影响
　　
　　当一个冠军公司所在的行业处在生命周期不同阶段时，所占市场份额与“成长天花板”之间的关系也迥然有别。
　　
　　导入期：当一个产业处在这个阶段的时候，并不存在真正意义上的冠军公司。理论上讲，任何一个“蓝海”市场的开创者最初都拥有100%的市场份额，但这对于衡量企业的成长空间毫无意义，更不存在“天花板”的问题。1989年重庆美心门业的创始人夏明宪在他的小五金店里用榔头加老虎钳制作出第一扇所谓“防盗门”的时候，想必心中并没有行业冠军的概念。甚至在这个阶段他或许更希望降低自己的市场份额——这意味着他进入的是一个有利可图的市场，可以吸引到新的从业者加入。
　　
　　成长期：高速成长的产业中自然也会有领先的企业，但这个阶段即使是冠军公司除了心无旁骛地聚焦于主业和主导产品之外似乎没有更好的战略。因为一方面，即使市场份额不变甚至降低，由于产业本身的发展而带来的成长空间仍然很大，一般来说主业的边际产出仍然高于做其它产品；另外一方面因为领先者的优势还不稳定，同行要想赶超并不困难。1980~1990年代初的太阳神公司是一个极好的案例，作为保健品市场的先驱和最早的主导者，太阳神在国内市场的份额一度达到96%。然而过早、过于泛滥而盲目的多元化使得太阳神并没有成长为一个像纽崔莱那样强大的保健品品牌，其在国内市场的地位也逐渐被巨人、养生堂、太太药业等企业超越。多数情况下，这种对产业周期和成长空间的错误判读才是中国大量“准冠军”企业最大的战略误区所在，而多元化的方向与方法往往还在其次。
　　
　　成熟期和衰退期：“夕阳无限好，只是近黄昏”，倘若一个冠军公司所处的行业已经到了衰退期，市场总体的规模开始停止增长甚至萎缩，那么转型或者说多元化也许是冠军企业最好的选择了。虹霓是未雨绸缪做的比较好的例子，公司从1970年至今进行了大量有针对性的收购，逐渐进入纸张加工和机床制造市场。如今烟草机械的主业在集团总销售额中所占的比重已经平缓地下降到40%左右的水平。而另一个更大的冠军公司、胶片巨头柯达如今所面临的形势却严峻得多。尽管它从很早就开始数码相机的研制，但没有料到行业的冬天来得这么快。
　　
　　值得一提的是，无论是最早提出产品生命周期理论的费农（Raymond Vernon）还是对其进行综合整理的科特勒（Philip Kotler）都只是着眼于描述产品（产业）生命周期每个阶段的特征和相应的策略建议，并没有深入地去探究阶段之间转换——尤其是一个产业转入衰退的原因。事实上，迈克尔·波特分析企业战略的“五力模型”同样可以用来分析产业的兴衰—当一个企业占有某个产业50%甚至更高的份额时它就是产业的代名词。而“五力”当中除了“现有竞争者”以外的任何一个或者几个因素都可能导致产业的衰落以及冠军公司的灾难。柯达的困境来自于其替代产业数码影像业的迅速崛起；虹霓卷烟机械业务的停滞则主要因为政府对其下游烟草工业的管制；而化工行业成千上万个细分市场中的冠军公司如果在未来10~20年中出现危机的话，最大的可能性便来自于上游供应商—石油企业在所谓“休伯特峰值”之后产能难以为继。因此，所有的冠军公司都应该睁大眼睛随时关注四种力量对其所处产业命运的威胁。
　　
　　“天花板”的假象
　　
　　相比世界级的冠军公司，中国大量的行业领先企业所面临最大的战略误区其实并非对转型时机和多元化路径的把握，而在于对“目前的主业到底有没有穷尽、需不需要转型”这个命题本身的判断。
　　
　　就这一点而言，中国豆奶粉行业的冠军公司维维也许将来会成为反思的标本。维维豆奶在1990年代中期便已经成为中国豆奶行业的代名词，市场份额高达85%。而公司的主导产品—豆奶粉在达到10亿元销售额之后其增长便处于停滞状态，似乎面临冠军天花板。于是，2000年起维维开始逐步涉足乳业、地产、酒业和其它行业。回头来看，且不论其多元化的行业选择是否合理，其对于主业本身的判断至少有两个问题值得深思：一、豆奶市场产品形态的边界已经穷尽了吗？二、豆奶市场的地域疆界真的已经穷尽了吗？对于第一个问题，事实上后来正是因为利乐包液态豆奶的兴起，帮助香港的维他奶和新加坡的杨协成在中国大陆市场站稳脚跟，而维维反应迟钝。至于第二个问题的答案不妨参考维他奶公司2007年上半年的财务报表：弹丸之地的香港为维他奶贡献了将近60%的销售额，另有26%来自澳洲和北美，而高速增长的大陆市场仅仅占到14%。反过来可以想见如果维维如果不是满足于“中国豆奶大王”的称号，或许将有怎样的收获。
　　
　　生产收音机的东莞德生公司可以算一个比较典型的正面案例。1994年，当电视机已经在中国城市家庭普及的时候，德生的创办者仍然选择了已被视为“夕阳产品”的收音机作为主业。至今已经13年过去了，早就成为行业冠军的德生乐此不疲，而且公司一直保持不断成长，来自海外的销售额增长尤其迅速。
　　
　　事实上，如果我们注意观察就会发现，工业产品品类发展和自然界物种变迁的趋势似乎正好相反：前者增加的速度远远快于消减的速度。一方面随着需求的日益个性化，产品品类在不断地继续细分。而每一个新品类的出现都可能孕育着未知的巨大市场，例如维维错过的液态豆奶；另一方面，有很多古老的产品和行当，即使当它们所代表的功用和技术已经不再先进，也仍然有可能作为“艺术品”而被继续保留甚至发扬，而其中的冠军公司依旧在成长。例如煤油打火机行业的芝宝（Zippo公司），摩托车工业的哈雷戴维森，还有那些产品昂贵而历史悠久的瑞士钟表企业……。总之，一个成熟品类的生命力和发展潜力往往超过人们的预期，对于其中的冠军公司而言，轻言转型或者多元化常常比埋头钻研这个行业的风险更大。退一步说，像柯达这样伟大的冠军公司即使哪一天倒下了，也不枉青史留名。但很多中国的“准冠军”们如果现在就开始分散资源和注意力，也许根本没有机会达到柯达曾经达到的高度。
　　
　　扩张的方向
　　
　　当然，如果把专注理解为固守某种特定的产品形态而不思进取，或者说一个冠军公司非得要触到天花板才开始思考变革，那也未免太机械了。事实上，许多中国的冠军或者准冠军企业或多或少都由于商业实践中出现的新机遇而延伸产品线。而且就笔者所了解的隐形冠军公司而言，相关多元化的情形比非相关多元化要普遍。像比亚迪那样从手机电池大王一跃而成汽车新秀的例子实在是罕见。
　　
　　问题是，相关多元化也有一个方向的选择。按照定义，所有的相关多元化在产品之间必然存在某些资源的协同共享。但是这些共享的资源有可能是集中在价值链的前端，比如生产设备、技术等方面，也有可能是在后端，比如品牌营销、渠道。正如彼得·德鲁克说的：“只有两种方式可以让多元化经营协调一致：要么企业的所有业务、产品，都是面向一个共同的市场；要么企业的业务、产品，都是由一种共同的技术贯穿。”
　　
　　而在这个问题上，中国公司和欧美公司存在一个有趣的差异。一般来说，德国的公司更倾向于后端环节的范围经济，也可以称为“市场导向型”的相关多元化；而中国隐形冠军则倾向于前端环节的共享，或者说是“技术驱动型”的相关多元化。
　　
　　举例说明：西蒙津津乐道的一家德国公司叫做温特豪德（Winterhalter），它的主打产品是专门供应给餐厅、宾馆用的洗碗机，全球市场份额高达20％以上。它同时也生产与它的洗碗机配套的水处理装置和专用的洗涤剂，这无疑是一种相关多元化的行为。如果从生产的原材料、生产工艺、设备等角度来看，洗碗机和洗涤剂的差别是可想而知的。但这几种产品的相关点在于它们都是供同一群客户购买和使用的。
　　
　　还有一个美国公司的例子亦可供参考。美国圣·吉德公司是人造心脏瓣膜行业的全球冠军，市场份额超过一半。为了构建自己的产品线深度，它在1994年收购了西门子的心脏起博器业务。这两个产品从生产技术上讲差别也是比较大的，但是显而易见它们的客户、渠道都很类似。
　　
　　我们再来看中国企业的例子：中山天朗以前是家用电器开关，尤其是电风扇开关领域的冠军，而且市场份额确实已经高到一个成长空间有限的地步。大约两年前，天朗开始相关多元化战略。它的新产品是墙壁开关和插线板等电工器材。这两类产品的客户和渠道完全不一样。电器开关的客户是卖给像美的、格力这样的家电整机企业的，而墙壁开关的消费者是装修公司或家庭。
　　
　　深圳维新公司的情况与天朗非常类似。维新起初的产品同样是工业产品，它是工业涂料—汽车原厂漆市场的国内领先者，而它延伸出来的第一个产品也是民用消费品—建筑涂料。后来又增加了其它工业涂料品种，比如金属手机外壳的涂料，集装箱涂料等。
　　
　　总而言之，德国，或者说发达国家的隐形冠军公司似乎更喜欢通过相关多元化去加强产品线的深度，而中国的隐形冠军公司则似乎更愿意从产品线的宽度上做文章。前者或许认为它们最核心的竞争力在于客户关系或者说客户承诺。而后者或许觉得技术和创新是它们最大的本钱，而在中国目前竞争不充分的市场环境中，建立渠道倒是相对容易解决的问题。
　　
　　客观地讲，两种倾向各有各的道理，也各有各的挑战。西蒙听我介绍天朗的多元化路向之后，曾经表示过怀疑：“墙壁开关和电风扇开关是一回事吗？他们做墙壁开关能做得过飞利浦和松下吗？”我一时不知道该如何回答。他或许不了解，除了松下和飞利浦之外，在中国这个层次丰富、幅员辽阔的市场上还有很多他不知道名字的电工品牌确实活得很滋润。而且天朗通过一个相对高端的利基—钢背板开关切入电工产业的战略到目前为止实施得相当成功，这再次说明中国市场的机遇。但另一方面，我也不敢说再过十年、二十年这种遍地是黄金的市场环境仍然存在，这种策略仍然能够有效。

管理学家

　　提到国内的“隐形冠军”企业，我们不能不提中国工程机械行业的龙头—三一重工。创业初期，无论是三一创始人梁稳根个人一贯的低调，还是三一拖泵国内48%的市场占有率，都表明三一重工是国内当之无愧的 “隐形冠军”企业。现在，三一重工已经成功由“隐形”转为“显形”，保持将三一拖泵做专做精的同时，在相关的重工业机械行业也作出了颇为引人注目的成绩。“隐形冠军”类企业的特质决定了这样的企业发展多元化是死路一条，而三一重工是如何杀出重围，走出了自己的“活路”呢？
　　
　　曾经的隐形冠军
　　
　　三一重工1994年成立于湖南长沙，他的母公司三一集团原先的主业是人造金刚石等硬质材料。公司创始人梁稳根等人看准了混凝土泵的市场潜力，选择混凝土输送泵作为切入市场的第一个产品。当时80%的中国施工企业还在用相对落后的塔吊进行混凝土的运输，而先进的混凝土泵由于存在技术壁垒，国内厂家几乎没有生产能力，整个市场基本上由价格高昂的进口品牌一统天下。这样的市场格局给有可能实现技术突破的本土厂商留下了极大的空间。
　　
　　三一重工自主研发的第一批产品，成功解决了泵送混凝土只能达到160米高度、并且质量不稳定的问题。由于三一拖泵的质量高且价格低，所以产品一上市即获得了用户的良好反应，进口产品在国内市场的占有率急剧下降，公司经济效益快速增长。从2000年起至今，三一拖泵一直占领国内48%以上的市场，成为国内第一品牌，并远销南亚、中东、非洲、北美、东欧等地。
　　
　　相关多元化的转型
　　
　　在三一拖泵一直保持国内同行业的领先地位时，三一重工决定延伸和扩大产品线，进行相关领域多元化。而“隐形冠军”类企业由于自身特质，拥有其他的企业所不能及的优势，概括起来就是专、精、特、新。而很多企业在转型过程中，不能很好把握自己的优势，最终导致丧失了自己的优势，也没有成功学的别人的经验。
　　
　　首先：三一重工以在工程机械行业自身积累起来的优势为依托，进军以混凝土机械为代表的中国工程机械产业。三一拖泵也是工程机械行业内的一种，进军工程机械行业对企业内部来讲，产品跨度不是很大，进入行业较为容易。而且中国工程机械制造行业是一个技术相对成熟的传统产业，也是一个技术密集和劳动密集型的混合产业，三一重工在工程机械产业拥有许多优秀的工程技术人员和相对低廉的劳动力，这些是三一重工独特的竞争优势。基于此公司决策层认为，三一重工在工程机械产业领域拓展是一个很好的发展方向。
　　
　　其次：市场潜力巨大的发展空间说明中国工程机械的行业发展还有很远，这也是三一重工继续抓住工程机械产业做大做强的重要市场因素。工程机械行业是全世界极少数具有发展潜力和增长幅度的行业，中国国土面积比美国大 30 万 km 2，但公路通车里程只有美国的 7.8%，铁路只有美国的 25% ，输油管线和输气管道分别只有其 2.8% 和 3.8%。同时，中国有 13 亿人口，是美国的 5 倍，中国的城市人口目前只占 32%，而美国已达到 70% ，如果中国要提高到 50% ，将有 2 亿人从农村转入城市，相当于把全部的美国人口迁到城市。由此看来，基础设施的发展需求和城市化进程的推进为工程机械行业的发展带来了前所未有的机遇。中国的工程机械行业是未来 20 年具有极大发展潜力的行业。
　　
　　三一重工从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过 30 亿元的全国知名企业集团，仅仅 10 年时间，年均 80% 的增长速度堪称世界同行第一。 从某种意义上总结来说，三一重工超常规发展得益于公司所拥有的核心技术，科技创新是三一重工持续快速发展的推进器，而品质是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情，而服务又是品质的延伸。这种信念支持着三一重工在世界范围内打破重工业制造领域的外企垄断局面。
　　
　　今天的机械巨头
　　
　　“先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑，问题是提出这个目标的企业能否把做大的冲动演化为相对有迹可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成长冲动得以实现并持续地实现。在确保继续提高混凝土机械市场占有率的同时，三一重工将积极拓展其他工程机械，计划首先通过进行集团内部整合，借集团之力助公司发展壮大；然后开展外部整合，做大产业规模。
　　
　　三一重工是三一集团的龙头。

    梁稳根谋求做大，首先得从重工这个让他功成名就的老行当上打主意。1993 年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。他所选择的是一个典型的缝隙市场：建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较低，而三一重工相对于国外企业和国有企业更灵敏的市场反应速度、服务支持及成本领先优势为他们赢得了生存空间。现在，三一重工的拖泵和泵车产品已经占有国内市场 40% 的份额，成为整个公司现金流的主要来源。
　　
　　但缝隙市场的特点就是成长空间有限。三一重工在赖以发家的拖泵市场上已牢牢确立了领先地位，可这个市场每年也就几十亿元的空间，只能立足于维持现有市场份额，通过整体市场的增长来谋求销售额有一定的增加，总体策略是以稳为主。再想发展，只能寻找新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在国内工程机械市场的 8 个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的 7 种产品，他们都全方位进军。
　　
　　2003年，三一重工接受IBM的咨询方案进行拆分，拆分后的三一重工分成了 5 大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；三是搅拌运输车事业部；四是搅拌设备事业部；五是推土机事业部。 梁稳根认为，三一重工除了要继续面对德国的普茨迈斯特和施维英、美国的卡特比勒和英格索兰、日本的小松等知名国外工程机械生产厂家以及以徐工为代表的工程机械老牌国企，还要抵挡更多的国外和国内投资者进入这个行当。这意味着，他要赚到更多的钱并真正成为工程和建筑机械行业的领导者，就必须集结全部的资源、才智以及所有的勇气。
　　
　　因此，三一重工的控股股东三一集团对已经培育的工程机械项目包括挖掘机、桩工机械、掘进机械等成熟板块，三一集团已经通过内部资源调整全部整合到上市公司。从而使三一重工主导产品涵盖了混凝土机械、黑色路面机械、挖掘机和桩工机械等四大类系列工程机械，并且力争在这四大类产品上都做到国内第一，成为真正的中国工程机械行业的标志性企业，成为世界级的工程机械“王国”。
　　
　　从1995年，三一重工的第一台混凝土拖泵下线到今天，十几年中，梁稳根和他带领的“梁山好汉”从300万元起步，把三一打造成全球最大的混凝土机械制造基地，占有50%的国内市场份额，在重工制造领域走出了一条三一路径，并且企业通过近几年新的领域的开拓和发展，三一集团逐渐把挖掘机、履带起重机、旋挖机、煤矿机械，这些工程机械的主流产品均纳入自己的领域，从一家国内混凝土机械制造商已经转型为综合工程机械制造商。
　　
　　在赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》一书中，我们可以看到隐形冠军的市场战略应该是高度专一的，而发展多元化是非常危险的。三一重工可以做到目前的成绩，很大一部分原因是有由于工程机械产业与混凝土机械产业关系密切，在转型之时，三一选择的是自己所熟悉的产业，从各方面来讲，跨越的难度不是很大。另一个主要原因就是工程机械产业巨大的市场空间。
　　
　　而我们也可以归纳出中国企业要想做大做强，应该侧重于某一个产品领域，加大研发投入，增强自主创新能力，不断开发产品的核心技术，从而取得在这一领域的领导地位，成为这类产品的代名词，并以此为基础，带动其他产品的发展。
　　
　　（王登亮系北京仁达方略管理咨询公司高级咨询顾问；王世勇系三一重工北京三一重机有限公司财务主管）