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时下服务外包及SaaS等新的服务形式，得到了广泛的一致认同。的确对于企业而言这些新的方式可以将购买软件的费用转换为购买服务，从而可以有效地规避选型中的风险，应该是未来信息化发展的方向。 但要想实现这种转换，中国的企业还有很长的路要走，因为能实现服务外包的前提是：一方面企业的信息化负责人要对信息化的需求非常明晰，明确的知道自己要采购哪些服务，得到什么效果；另外一方面，所提供这类服务的供应商是相对成熟的，并且是理性的站企业的角度长期地为企业提供持续的优质服务。 就目前的环境看来，离这样的前提还有较长的路要走！ 首先，软件市场并不成熟，很多供应商仅仅是将SaaS、服务外包等作为一个美丽的宣传外衣，但内核如何，无人知晓；并且中国市场中缺乏成熟的大的供应商推动，而是一群小软件公司在后面“起哄”，就目前软件业盈利情况不佳的状况下，如何保证SaaS提供商能有光明的明天？如果没有光明的明天，又如何能保证持续的优质服务？ 其次，企业如果不能很好的把控自身的信息化需求，往往会产生两种结果：一是供应商强势，企业被供应商“忽悠”，采购了一大堆的服务，结果并没有达到目标；另一方面企业强势，供应商被企业牵着鼻子走，不停的满足企业的个性需求，做了很多定制开发，结果供应商被拖垮，项目不了了之。 最后，即便是双方都比较理智，由于缺乏合理的评估体系，最终在验收时是公说公有理婆说婆有理。企业在付款的时候，往往是处于“比较辛苦、比较敬业”，看人给钱。 因此，无论是采用传统的软件实施模式，还是选购服务模式，要解决信息化实施的症结，关键在于企业信息化负责人要将信息化的需求管理作为第一要职，做好信息化项目的PDCA循环。 首先是做好规划，在规划的前提下界定好项目范围和实施的重点； 其次要做好信息化实施过程中的需求变更管理，坦诚的说，没有变更的信息化项目是少之又少的，因此企业的负责人要做到的是在变更需求发生时如何进行合理的管理； 最后也是最为关键的是有明确的验收标准，哪些是供应商要负责的，哪些是企业负责的，不能眉毛胡子一把抓，全部由供应商来负责（反正我是甲方），也不能放任自流，实施到那算那，反正双方都努力了！ 企业负责人要做好企业的信息化需求管理必须具备以下的能力： l 企业的战略管理能力，所制订的信息化需求能满足企业战略发展的要求； l 业务管理能力，熟悉并了解企业的关键业务流程（是可以用管理的方法来实现），所制订的实施方按是能满足企业业务流程需求的； l 对信息技术有全盘的了解，对信息系统的构架非常熟悉； l 项目管理能力，尤其是项目范围管理和变革管理能力。 此外，要实现以上的能力归纳总结和学习能力是基础。
AMR最近发布的CIO成熟度调查模型，将CIO分成4个等级，第一级是技术提供者，第二级是服务提供者，第三级是流程支持者，第四级是流程引导者。如果做好了信息化需求管理是可以逐渐实现第四级修炼的，那么是采购软件还是服务就没有那么关键了！
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