企业发展五问（二）

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刘立双

问题三：我们的员工愿做吗？

当今时代是一个鼓励个性、主张创新和人性化管理的时代，同时又是一个缺乏激情、缺少职业忠诚度的时代。这一点在我们周边很多中小企业里表现得非常突出。

从数百次的企业调研中得知，诸多企业管理者关注最多就是企业内部执行力差的问题。

今年3月份，笔者在某服装企业进行劳动关系辅导时发现，该企业员工流失较为严重（年流失率100%以上）导致人力资源重置成本较高；产品质量不稳定，经常出现批量报废及客户投诉、拒付货款和索赔等问题。我们通过深入了解得知，该企业虽然也受到“五高一快一低”大环境的影响，但因是数家跨国公司大卖场的供应商，订单较为饱和，相关的业务流程及作业指导书都非常完善，各种制度也很健全。让企业老板百思不得其解的是：我错在哪里呢？

其实与上述服装企业相似的案例还有很多：很多企业制定了系统的规章制度，也完善了核心业务流程，但结果呢，企业管理状况还是原地踏步。为什么呢？因为再好的方案也需要人去执行，也就是执行力问题。那么执行力又从哪里来呢？应该首先来源于员工的满意度、工作激情和工作热情，也就是说员工愿不愿做的问题。我们认为应该从以下几个方面来解决这一问题。

1、员工做了后对他有什么好处，不做会有什么坏处。比如，我们的薪酬水平是否达到了的他的最低期望值？

2、工作环境怎么样，在争取期望的报酬的同时，他面临的是一个什么样的工作环境。如工作场所的空气、温度、光线、职业健康或安全隐患等因素都可以作为评价工作环境的指标。我们是否为员工工作开展做出力所能及的环境改善？

3、工作本身的吸引力如何。如工作的内容与个人的职业生涯发展方向是否吻合，这份工作对员工个人的职业生涯是否增值或加分，该工作能否让其感觉到自尊和社会地位？

4、人际关系如何。人与企业其他资源具有绝对的区别，那就是人力资源的能动性和发挥作用的复杂性。根据多项调查表明，员工的绩效会受到多种参数的影响，特别是和谐的人际关系对员工能否开心工作的影响非常大。我们了解员工团队的人际关系吗？作为管理者我们能主动发现员工人际关系的动态并能提供有效的帮助吗？

5、制度的公平性如何。制度的公平是企业管理中最大的公平，好的制度首先就应该体现为公平、公正和公开，不应出现歧视性规定或因人而异的执行。缺乏公平性的制度对企业管理只会有害无益。因为那样会造成“弱者淘汰强者”的结果，与金融学上的“劣币驱逐良币”格雷欣法则非常相似。

6、诚信度如何。本人曾经在《提高员工忠诚度的九大方法》一文中讲到诚信是双向的，即企业要求员工对企业讲诚信，企业也要向员工讲诚信。企业的诚信不仅表现在对社会对客户的诚信，在对员工的承诺方面更应该讲诚信。当员工做好了该做的事情后，就应该得到认可，并得到公司承诺的回报。而诚信是实现员工高绩效的前提条件。

7、让渡价值如何。让渡价值本来是市场营销里的一个专业术语，其讲的是客户在购买产品或服务的时候，是否能得到更多的间接价值，即让渡价值。比如购物是否需要排队，是否需要走很远的路程等等。其实员工在企业服务时，让渡价值也同样值得我们关注。如员工上班花费的路途时间和费用怎么样，员工的家属、子女能否有很好的就业、就学条件，等等。

在当前的市场形势下，我们企业家和管理者应多在员工满意度上下功夫，因为熟练工的流动直接会影响到订单交期、产品质量，间接会影响到企业的核心竞争力和企业的社会形象。何况民工荒问题无论是在珠三角还是长三角都还是一个非常严峻的问题。

   问题四：我们的员工能不能做？

我们在提升企业执行力的时候，通常说领导做正确的事，中层正确地做事，基层把事做正确。领导做正确的事，其实就是本文“问题一”所关注的企业战略和方向问题。假设我们企业的战略和方向都有了，那么我们中层能正确地做事吗？我们的基层员工能把事情做正确吗？其实中层能否正确地做事、基层能否把事情做正确，除了工作意愿和工作激情外，有没有能力做具有决定性的作用。那么我们员工的能力从哪里来呢？事实证明只能从学习和培训中来。当前关于“构建学习型社会”的呼声最能说明这一问题。

我们在对一些所谓的标杆企业调研时经常听到这样几种声音。

首先是来自老板的声音：

1、培训是很重要，可就是生产任务太忙，没有时间培训。有的老板还问我们，利用员工工作时间培训，员工是计件的，员工找我们要工资我们怎么回答呢？

2、培训真的有用吗，你能帮我解决所有的管理问题吗？

3、有一位自称是土生土长于意大利的某服装企业的总经理问我们，你们懂服装吗，你们能教我们的员工把服装做的更好吗？

4、我们的员工不愿参加培训怎么办呢？

5、我们企业不错，不需要培训。

从以上的声音可以看出，很多企业对培训的重要性、培训的真正意义以及对培训的管理认识还非常不到位，即使个别所谓的海归派职业经理人也莫不如此。据我们调研得知，当前企业培训面临最大的问题就是工学矛盾的问题。而有的对企业培训无法开展就是因为工学矛盾无法解决造成的。不过我们认为因为工作忙而不能开展培训的说法是有待商榷的。

我曾经在一家企业做中层干部内训的时候做过这样一个课堂调查。我的调查课题是“您想发财吗？”60余人异口同声的说“想发财”。我接着又问“真想发财还是假想发财？”大家又异口同声地回答“真想发财！”我说“我不相信。”大家说“是真想发财”。我说既然大家说的都是真的，那请再回答我最后一个问题：“有没有为了发财睡不着觉的？”接下来课堂一片寂静，没有一个人举手。其实我举这个例子就是想说明，如果真想把培训做好，就应该克服一切困难来解决培训所面临的各种问题。其实这需要企业把对培训的重视放在一定的战略高度来思考。正如杰克韦尔奇说的那样“你可以拒绝学习，但是你的竞争对手不会！”

接下来让我们听听部分员工的声音：

1、我们希望培训，我们公司从来就没有培训。

2、培训不培训无所谓。

3、我们老板只知道让我们干活，说培训浪费时间。

4、更有一家企业的员工说，我们老板打牌输了不少钱，但从来没有在培训上投入过。

以上4个问题应该说是很有代表性的，其反映出我们目前很多企业的一种共性，那就是很多企业还没有培训的意识，即使有了培训意识也还没有转化为实际的行动。就像我们调研时经常听到员工说老板宁可把钱拿去买名车买豪宅，甚至豪赌，也不肯把部分钱投入到员工的培训和开发上来。

这或许与管理者的价值观有关。我们应该知道，人力资源是企业最宝贵的资源，因为它具有能动性，是一切资源发挥作用的关键资源。同时，人又是很复杂的资源，其作用能否正常或超常发挥，受诸多因素的制约和影响，因此具有不确定性，所以说人力资源是既值得投资的资源，又是必须要精心经营和小心呵护的资源。

众所周知，企业管理者有三大责任：一是带领部属实现经济目标，这是企业生存和发展的基础；二是培养一支人才队伍，使我们事业后继有人，同时也是一种社会责任；三是统一价值观念，即企业文化建设，因为只有志同的人才可能道合。一个有战斗力的团队必须首先是一支具有共同价值观和共同使命感的团队。从第二个责任来看，对部属的培训、培养的确是每个管理者责无旁贷的义务，这也是每个企业不能拒绝培训的理由。

但是因为各种原因，我们很多企业在培训方面遭遇着很多误区和困惑，导致企业培训的积极性和员工参与度不够理想。这里本人简单谈谈如何开展有效的培训。

1、做好培训需求调查——找到真正的培训需求，而不是想当然的或盲目地做几次培训。培训需求调查是一个互动的过程，是人力资源部门（或主管人事的办公室）与各职能部门共同沟通和交流的结果，是管理者和员工共同作用的结果。培训需求调查是培训计划的根本来源和基础。

2、拟定合理的培训方案——使培训具有计划性和方向性。把培训工作纳入日常的工作计划，没有万不得已的情况，应按照计划来执行。培训计划是合理解决工学矛盾和持续开展培训工作的主要工具。同时，培训计划的制定应充分考虑企业发展目标及当前急需通过培训来解决的问题，既要关注眼前困难的解决，又要为企业可持续发展做必要的投入。

3、做好培训管理工作——是培训能否有效实施的前提条件。培训管理需要公司建立完善的培训制度，对培训行为进行规范，即界定各个部门在培训工作中的义务和责任，明确对积极参加培训者的奖励和对违反制度者的惩戒。如果没有培训管理，再好的培训计划最后也是空谈。

4、及时测试培训效果——使培训效果最大化。我们通常说“员工不会做你期望的事，但会做你检查的事”，所以出色的培训师不但会在培训实施之前结合企业的实际情况准备完善的课件和典型的案例，同时也会根据培训的知识点进行试卷的设计，并在培训完毕时及时测试，这样可以起到巩固培训效果的作用，关键还能使员工注重培训过程的互动和参与。

5、让受训人员及时向同事和下属传递知识——使培训者由被动受训到主动参与。我们通常说培训既是一种福利，也是一种投资。既然是投资就需要回报，通过受训人员对同事和下属的再传授，不但可以巩固受训人员的培训效果，还可以使培训的心得、理念及知识扩大到更多的面。

6、培训师适时深入企业现场——手把手地进行工作辅导。实践证明，仅靠培训来提升绩效还缺少科学依据，但至少我们可以通过培训师在工作现场对受训者的辅导来促使课堂所学的知识、技能和方法真正转化成生产力。

当然做好培训除了掌握以上方法外，关键还要在于持之以恒，因为培训作为一种储蓄型效益，其对企业的作用对员工的改变是一个潜移默化的过程，再好的培训也不可能对企业管理改善立即起到脱胎换骨的效果。所以，我们还要有一种合理的心态。（待续）