企业发展五问

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刘立双

时间进入2008年以来，市场形势似乎较以往更让人难以捉摸。

从政府官员到经济学家，从企业老板到市井百姓，对经济形势的看法可谓仁智仁见。从经济“拐点论”与“产能过剩论”的探讨，到是“通货膨胀”还是“通货紧缩”的争论，至今都没有停息过。

孰是孰非的争论对我们中小企业来说并无太多的意义，这里我们先来回顾一下今年以来发生在企业界里的一些现象。

据多家媒体报道，春节过后青岛上百家韩企一夜之间大“逃离”。

今年4月，央视报道过广州20000多家皮鞋厂仅剩2000多家；素有打火机之乡的温州，2000多家打火机厂一夜之间仅存20家。

据《浙商》杂志2008年4月（上）报道，温州三家服装企业蒸发；宁波某公司因无法支撑企业逃回美国；台州一企业欠3700万元货款失踪。

再结合本人对浙江及周边企业了解的情况来看形势也不容乐观：年初某市500多家缝机厂仅剩50余家勉强开工维持；一些已经成熟运营了10来年的企业目前最大的困惑就是没有足够的订单来养活工人；部分企业处于接单亏损不接单又无法开工、留不住员工的两难境地。

为此我们不禁要问，为什么会这样？好端端的市场怎么变得如此扑朔迷离？以前的市场营销手段和盈利模式为什么解决不了眼前的问题？以前的员工老实听话，为何现在变得不可理喻？

有的怪罪于《劳动合同法》的出台，因为它的生效增加了企业的劳动力成本，对企业的用工行为有了更高的要求；有的怪罪于市场；有的企业怪罪于欧美企业对我们的不仁，如强制认证、人权验厂给企业的市场进入设置了较高门槛、增加了不少负担等等。

这里，我只想说：市场永远都没有错，只是错在我们缺少准备。

一、面对“五高一快一低”，我们企业准备好了吗？

只要你身在企业，我们相信你对当前的“五高一快一低”都会有切身的体会。

五高：原材料价格高；劳动力成本高；生产能源价格高；对欧美贸易的壁垒高；企业贷款利率高。

一快：人民币升值快。

一低：出口退税率越来越低。

“五高一快一低”对企业的主要影响表现为：

1、国家通过行业立法和产业政策调控等手段对企业的规范化要求越来越高，从今年来看主要表现在对劳动用工、节能和环保立法及执法方面的力度加大，使很多企业遭受到了空前的压力。

2、各种原材料价格、基础能源价格及劳动力成本一再上扬，大大缩小了企业的盈利空间。

3、人民币升值的速度加快，使许多外向型企业及其相关供应商的市场份额被重新分配，面临原有的客户资源将大量向其他有价格优势的国家和地区流失的危险。

4、出口退税率一降再降，使本来微薄的利润又如雪上加霜。

5、到5月20日止，银行存款准备金率已上调到16.5%，几乎接近临界点，企业融资更为困难。

至此，我们不得不承认：国家为了改变传统产业的高能耗、高排放的生产模式，促进企业由粗放型经营向精细化管理转变，引导我们民族产业升级转型，以提高企业的核心竞争力、保持经济的可持续发展，新一轮的市场洗牌已不可避免。

可关键的问题是：面对产业升级、行业洗牌及“五高一快一低”的市场形势，作为市场主体的企业，我们要如何面对呢？

我们认为规范化管理是企业应对当前市场形势的有效途径。因为外部环境都规范了，我们只能以规范对规范，如果还停止不前，将有被淘汰出局的危险。

通过对中西方企业的创业背景进行对比，我们就不难发现中西方企业在创业上有一个很明显的区别：西方企业是先规范，后发展；而中国很多企业还是先发展后规范的“梁山模式”。

所谓“梁山模式”，是指一帮人聚在一起后到底做什么、怎么做并没有数，而是为了生存，为了有事干，先做起来再说。也就是说事前是没有规划、没有规范的，直到业务做大了，人员增加了，仅靠少数能人的作用已无法使企业有效运作的时候才想到了规范。西方企业通常恰好相反，从企业外部的投资环境、政策环境到企业内部的管理都是先规范，后运营。

本文将通过对以下五个问题的阐述来探讨中小企业如何应对当前严峻的市场形势的方法。

二、企业发展五问。

问题一：有符合自己的战略吗？

说到战略，很多企业表示很茫然。他们认为我们的企业从创办开始至今，没有战略也走到了今天；更有人认为，我们现在连生产经营都忙不过来，哪来的时间考虑战略。事实上真是他们所说的那样吗？请看一个发生在我们身边的案例：

2007年底本人在与浙江一家有10余年发展史的知名家纺企业的老总交流中得知，他已将原来每年可以盈利3000-4000万元人民币的家纺企业转让给一位同行。他的理由是家纺生意越来越难做，他将把巨额的转让费用于投资当时炙手可热的房地产业。08年春节过后，本人又与这位老总见了一面，从交流中得知这位老总日子不太好过，主要原因是他竞拍下来的那块地块刚好被打理得“七通一平”正准备盖楼时，关于房市唱衰的消息由一线大城市向二三线城市一波一波蔓延开来。如果说房地产市场的唱衰纯属媒体的一厢情愿，那么他向银行融资的申请被无情退回却是不容回避的现实。接下来这位老总面临的难题是，转让企业的巨额资金已用于地块的竞拍和基础建设的前期投入，而盖楼所需的资金却捉襟见肘。公司原来的传统主业和市场渠道已属他人，没有了原来的企业，连起码的融资平台都没有了，其融资的难度可想而知。

著名的经济学家郎咸平先生在2008年2月29日晚举行的第八届中国房地产发展年会上把以上现象称为“海尔现象”。“海尔现象”简单的说就是指海尔已从既定的发展战略迈出了向房地产进军的步伐。其实，抛开海尔不说，我们稍微观察一下周边的企业，“海尔现象”并不罕见，最主要的原因是房地产行业的利润是社会平均利润的5倍。根据资本的最大特性——逐利性来看，这种现象是值得理解的。问题是，市场机会很多，市场风险也随时存在，我们到底怎样才能趋利避害呢？我们认为企业需要正确的战略！

从上述案例中不难看出，这家家纺企业目前遇到的困惑实际上是没有正确的战略而造成的。“海尔现象”到底是对是错也有待于市场做出客观的评判，重要的是我们如何吸取教训，少走弯路或不走弯路。通过对诸多企业的成败案例的研究，我们得出这样一个结论：正确的战略不一定能保证企业成功，但至少可以让企业不走错路。这足以说明战略对企业的发展是致命的。

香港的李嘉诚先生针对企业的经营状况曾经讲过这样一句话：“好的时候不要想的太好，差的时候不要想的太差”。这句话给我们的启示是：企业越是在市场环境好的时候，越应该思考企业的发展方向，一旦市场环境变差，我们企业才不至于茫然无措。何况在目前市场形势不清、变数较大的情况下呢？其实，“海尔现象”就是很多企业在浮躁的市场环境中缺少战略或战略迷茫的真实写照。

那么，作为中小企业应该通过什么样的方式来制定和表达自己的战略呢？以下三个问题的梳理和回答可以帮助大家正确思考企业的战略问题。

第一个问题：我是谁——充分了解自身企业的长处和劣势，对自己的能力和资源做出客观的评估。简单的说企业要有自知之明，这是制定合理战略的首要条件。

第二个问题：要到哪里去——弄清楚企业的远景和目标是什么，企业存在的价值是什么，企业对它所依存的社会的意义是什么。这个问题就是要解决企业的价值观问题，它将决定企业战略的高度。

第三个问题：去做什么——结合自己的优势和市场机会，分析自己能做好什么，以最终实现自己的远景目标。如行业选择，盈利模式设计，业务板块组合，营销策略研究等等，这是企业战略的核心内容，是企业一切工作目标的来源。

战略的表达形式可以是书面的，也可以是口头的，无论是书面还是口头，至少应该将其转化为中短期发展目标，并将发展目标再细化为日常工作计划。

关于战略问题，希望我们的企业家记住这样两句话：

战略不是遥不可及的，而是时时刻刻都在对我们企业生存和发展起着实实在在的影响。

企业有战略才有出路，有好的战略才有好的出路。

面对目前的市场形势，我们能否放下手中繁忙的具体事务对自己企业进行一次认真的审视，对“我是谁，要到哪里去，去做什么”做一次系统的思考。

   问题二：有与战略相匹配的责任体系吗？

战略对于企业来说显然非常重要，但是我们怎么才能把战略和日常的生产经营管理工作联系起来呢？特别是在目前的市场形势下，如何将企业发展目标转化为企业全员的具体任务呢？如何将企业家的个人压力转化每个人的具体行动呢？要回答好这个问题，我们认为可以用“责任体系”的建立来解决。 

在企业调研的时候我曾经问过数十家企业的老板，“你知道公司一共有多少项工作要做吗？”90%以上的答案都是三个字—— “不知道”。

出现这一问题的主要原因是：很多公司虽然有成熟的业务流程，有成熟的市场渠道，有忠心耿耿的员工队伍，但就是缺少一套责任体系！简单的说，责任体系是公司战略目标与企业吃饭（生产订单实现）流程相结合的工作体系。再换句话说，责任体系可以使公司以订单为核心的工作责任能高效有序地在各个管理单元和生产单元之间流动和分配。

其实早在19世纪末二十世纪初以泰勒、韦伯等为代表的科学管理阶段，管理学家们就提出了员工上班前应该要明白的三件事情：做什么，用什么工具去做，做后有什么报酬。其中的做什么就是一个责任流程的建立问题。100多年过去了，企业管理早已经历了工业心理学阶段、人际关系运动阶段、现代人力资源管理阶段后进入到了当今的管理丛林阶段，事实上我们身边还有很多所谓的现代企业仍然没有解决好关于责任体系的问题。那么规范的企业是如何建立自己的责任体系的呢？

第一步：明晰公司的战略目标；

第二步：按照企业的三个流建立起公司所特有的关键业务流程。三个流主要是指：

信息流：是指信息在客户需求接收——订单确认——生产指令单下达——生产进度和过程跟踪——交货通知等环节中的流动过程。信息流的主要载体为邮件、传真、工艺文件、图纸、数据报表等；

物资流：是指与客户产品相关的各种原辅材料在各个生产环节中的流动过程；

资金流：是指资金在生产经营中从投放到货款回收的一个循环过程。

关键业务流程是公司各个职能部门运作的跑道，很多企业的混乱往往是跑道不通、职责混乱、责任不清所造成的。

第三步：结合公司战略目标和关键业务流程，完善组织架构，为公司各项工作的完成提供一个基础平台。

第四步：针对业务流程的特点进行工作分析，形成关键职位的SOP（标准作业书）和《岗位说明书》，明确界定各个职位的工作内容、应承担的责任、任职资格、所需培训及关键绩效指标等。

第五步：根据工作内容和工作强度，合理进行定编定岗定员工作，实现事事匹配和人事匹配。

责任体系的核心就是要告诉员工该做什么，做到什么标准，在公司的价值链中应承担的责任是什么。

通过责任体系的建立，不但可以实现公司战略目标的落地问题，还可以解决部门之间、员工之间的职责交叉、责任空白等系列问题。特别是《岗位说明书》的建立，还可以为企业在招聘中找对人起到重要的作用。如果一个企业连责任体系都没有，再好的战略也无法与日常的经营管理工作结合起来。因为责任不清的危害是：人越多越没有责任。而责任体系能落实一对一的责任，能分解点对点的压力。（待续）