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从猎头到RPO
RPO是从普通招聘外包发展而来的一种高级形式，猎头像排头兵业务，RPO可以提升边际效益。
最近，在全国拥有8个办事处和400多名员工的科锐获得了来自美国老牌创业投资基金经纬创投（MatrixPartners）的投资。
这家一贯低调的猎头公司居然能够获得风险投资，甚至把上市计划排上了日程。因为在大多数人眼里，这多少让同行们有一些意外。实际上，受到风投青睐的科锐现在从事的业务已经超过了以往人们对它的想像。如今，科锐从猎头行业的前三甲已经转型成为一家综合性的招聘咨询商业服务公司，并在大多数人还不知道RPO(招聘流程外包)为何物的时候做到了这个行业的第一。
按照总经理高勇的话说，科锐如今已经不再纯粹是一家猎头公司，“如果说做猎头像卖地毯的，那么外包就像建写字楼的。做成一个总承包商，把写字楼建好，在装修过程中自然就可以把地毯卖进去。猎头像排头兵业务，RPO则可以提升边际效益”。
诀别互联网专心做猎头
1996年底，在一家猎头公司工作了八个月的高勇与同伴袁铁一起创建了科锐公司，主要从事猎头业务，当时全国的猎头公司加在一起不足10家。第二年，科锐从一家世界500强公司拿到了第一笔单，整整一年时间，科锐公司赚了17万元。
这时一些职业经理人开始从传统行业进军互联网，很多猎头公司开始接到更多的订单。科锐耐不住寂寞，成立了科锐人才网，比51JOB还要早，在2000年通过股权置换的方式收购了一家网络公司。招聘网站业务为公司带来了声誉，同时高勇还被媒体评为“影响中国招聘网站的十大人物”。但网站几乎没有给公司带来利润，完全被猎头业务养着。
到底是做猎头还是做网站？高勇选择了猎头业务。在这一点上，高勇认为自己是幸运的，甚至可以说不后悔，这是一次公司生死攸关的抉择，也把公司拉到了猎头这样一个细分市场上来，否则可能“自己都不在这家公司了”。
中国的猎头行业历史不长，伴随着各个行业对外资的开放而成长，直到今天也只有短短10年的历史。在这10年的时间里，却经历了两个阶段的“震荡期”，一部分定位于TMT行业的猎头公司在互联网泡沫破灭之后急转直下，和那些.com公司一起，死在了沙滩上。而另外一部分则伴随着外资猎头的进入逐渐败下阵来。
在这两个时段的震荡期中，科锐存活并迅速壮大起来。这和科锐的两个关键做法紧密相关：一个是横向在全国各地办事处的拓展，一个是把猎头业务按照行业细分。
“猎头行业是一个国际化的行业，这让我们创立之初就站在与全球巨头共同的起跑线上”，高勇说，关键还不仅在于此，科锐每发展一步都在看全球的猎头怎么做。
和其他忙于拜访客户和建立人才库的其他猎头公司不同，高勇可能算是一个最细致地能把从国外猎头公司搜罗到的资料从头到尾看三遍且要思考上几天的人。
高勇在阅读欧美猎头公司介绍的时候发现，国外众多的猎头公司在自己网站和印刷资料做介绍的时候，除了介绍自己的专业咨询师外，总把公司在全球有多少分支机构、分布在什么地方介绍得一清二楚。当时高勇还没想明白，他们为什么这么做，既然他们很多都创立了几十年的时间，肯定有它的道理，干脆先照着做。
在创立公司的第三年，没有多少钱的科锐硬着头皮把十几个人的小公司拆分成几部分，在北京总部之外建立上海办事处，第四年，建立广州办事处，第五年建立了香港办事处。在当时的国内猎头同行中，科锐第一个这么做。
结果证明，这一招非常有效，不仅为公司节约了成本，也更贴近了客户。由于贴近分布在全国各地的跨国公司，科锐逐步建立了良好的口碑，逐步接到了送上门来的生意。另外一个则是进行行业细分。猎头行业也是一个非常讲究专业能力的行业，从1999年开始，科锐把咨询师队伍分成了医疗医药、消费和IT行业，直到后来的化工、金融和房地产。
“猎头行业还有一个突出的特点是，很难做大，很多是吃不饱也饿不死，这两个做法让科锐迅速成长起来”，高勇说。
科锐从高端猎头做起，逐渐接触了大量的客户。有一次，在科锐帮一个跨国公司的客户通过猎头的方式招聘了几个高管之后，这个客户说，“我们还需要几十个销售工程师，你也帮我们做了吧”，因为招聘对他们来说，是个庞大的工程，他们更希望专注于自己核心的业务。后来，通过“现场助理”的方式，科锐帮客户完成了这次招聘。
“其实不仅是这家跨国公司，很多客户有着同样的需求”，高勇说，招聘外包似乎可以成为一个独立的商业模式，但自己并没有想清楚。
边卖地毯边建楼
猎头业务让科锐结识了很多跨国公司，在猎头业务的竞标过程中，经常看到科锐与外资巨头同场竞争。
21世纪初，人们开始逐渐熟知软件外包，而对BPO（业务流程外包）作为商业服务领域的一个分支，才开始有概念性的认识。
高勇对这一领域的研究发现，北美的市场规模是2000亿美元，欧洲是1600亿美元，在澳大利亚全国不足2000万人口的市场中，却集中了7家从事该类业务的上市公司，甚至可以说，这是一个不比全球整体PC需求量小的市场规模。关于把中国从制造业的世界工厂变成“全球办公室”的呼声也日益提高。
而更早的是，英国人早在1994年就提出了RPO的概念，在国外的RPO领域，十几年间已经出现了十多家这一领域的上市公司，其中两家是世界500强公司。这些公司，基本上都涵盖三个部分的业务：猎头、招聘外包和短期雇员，和现在科锐的业务布局十分类似。
全球500强企业更喜欢通过专业外包提升核心业务能力和降低管理成本，RPO也应该是一个前景广阔的行业，高勇分析。
从2005年开始，科锐开始在猎头用户中搭售招聘外包业务。作为吃第一个吃螃蟹的人，科锐面临着不小的挑战。当时整个中国都没有真正意义上的业务流程外包公司，更何况招聘领域的招聘流程外包。由于概念太过领先，这使得科锐在和客户推广自己所做的业务的时候，需要和人家讲半天，“BPO里面的HR外包”，高勇这样解释。如果你不能把客户的需求当作是商业模式来看的话，那么基本上仅仅满足某一个客户的需求，而不可能把他变成产品和服务，推广到其他客户身上。
经过两年的酝酿，2004年，科锐实现了组织架构上的调整，单独成立RPO事业部，成为第一个提出“招聘流程外包”的中国公司，争取自己的先发优势。而此时的欧美巨头还局限在本土市场。
从RPO的发祥地欧美来看，RPO的发展实际上经历了三个阶段：首先是单个项目的招聘外包。选用猎头服务就是这种外包最常见的方式。当发包方面对众多的供应商感到难以管理时，就出现了管理供应商的供应商，它使得发包方只面对单一的供应商，招聘工作大大简化，这就进入RPO发展的第二个阶段。到了第三个阶段，也就是真正的RPO的阶段，供应商真正为发包方提供“端到端”的服务，不仅为其管理众多的招聘渠道，而且为其管理背后的所有流程。
“实际上RPO正是从普通招聘外包发展而来的一种高级形式”，高勇说，“以和客户的关系来打比方，猎头业务像情人，RPO则更像老婆”。
因为猎头业务的领先优势，使得科锐熟悉跨国公司招聘流程，职业经理人的访寻区域也覆盖了亚太近20个国家和地区，50%来自世界500强企业，30%来自国内知名上市公司，其中不乏麦当劳、霍尼韦尔和西安杨森等巨头。而极为广泛的人脉让这家公司有着非常强的“找人”的能力。近期名专业招聘顾问在2006年完成的猎头职位寻访达2500个，2007年完成了5000个以上的中高端招聘职位，成功率在85%以上。
如今，科锐正面临着一场转型的变革，“2007年是中国的RPO成长最快的一年，外资肯定很快进来，竞争才刚刚开始”，高勇说。 作者：李永胜 | 
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