规则、操作性和权威(拒绝转载)

alice2008

在公司的一次品质例会上，就有关规则的操作性问题和与会人员做了一些探讨，也希望在此和大家交流，在很大程度上，我把自己定义为一个操作者。因此，有些观点难免又失偏颇，有不当之处敬请指正。
    去年下半年，在公司的一些跨部门会议上，有不少同事提出，部门之间配合失调、部门内部的操作不当，最后归罪于流程问题，甚至公司的质量管理体系，管理规程成为部门办事不力、扯皮的挡箭牌。大家对此都有一个共识：此风不可长。
    我有时不得不面对一些认证公司一本正经的ISO那审员的提问，面对他们所提出的一些例行行规则问题，我很明白，我对这些问题的具体看法金额对方是不一样的甚至是背道而驰的，我并非对ISO这套获得广泛认同的体系有何质疑，更多想到的是具体的操作性问题，可悲的是，某些ISO内审员除了能对ISO规章倒背如流外，对这些规则的操作性一无所知。
    诋毁规则是错误的，这是再简单不过的道理。规则都是人制定的，我权且将人分为2类（事实上并非如此简单）。一类是规则的制定者，一类是熟练操作者（指研发、制造、营销等各部门具体工作的各级人员，包括管理者，并非生产线的操作工人，下同），这两类人往往患有职业的“近视症”。数量操作者因为对操作的复杂性有充分的认识而对规则的执行过程和执行步骤提出质疑，往往对规则包容性提出过高的要求甚至于诋毁规则。规则的指定者片面追求规则的一致性、完整性、权威性和理论性，认定只有规则才能有序，只有有序才能操作，短路为只有规则才能操作，强调规则的有理、全面、引用甚至拿来一些著名公司的规则来套用以增加权威性。
    尽管我们会否认自己是这两类中的一种，但不可否认，只要是管理者都能从中找到自己的影子，操作是经验的积累，是可以身较的，也可言传但并非轻易能够掌握，学会了操作能形成永久的记忆，能形成习惯思维，就如同我们学游泳、学骑自行车、学开汽车一样，同时，操作还存在熟练程度的问题。如果一家公司的80％的人都是熟练的操作者，制定规则就容易得多。因此，管理不能对操作者的熟练程度进行假设而简单统一的制定规则，在管理理论中被一笔带过、极易被忽略的一些管理过程往往蕴涵这巨大的操作性问题，事实上这些操作性问题有时直接决定事情的成败。
    规则是操作者执行的，规则的可操作性决定了规则的权威性，操作是灵活的，规则是呆板的，规则永远赶不上操作的变化。熟练的操作者能够弥补规则的不足,但是好的规则对操作者的熟练程度的弥补是有限的,规则的好坏评判同资源,环境息息相关。对规则的理解也会搀杂一些操作者个人观念而使规则走样,有人就会问:为什么不把规则制定得足以防备这些错误发生。这真是一个愚蠢的问题,是我们有些人在大大小小的场合喜欢讲的问题,也是我反对的一个问题。我个人认为,过分依赖规则办事的人是无能的表现,当然,这仅仅代表我个人的观点。在公司的资源和收入不足以支付庞大的管理规则成本时,应正确的评估现有的资源,制定适当的规则而规划合理的管理支出,企业管理的不确定性时规则成本给企业带来的风险越来越大,反过来回到以前的话题,对管理规则的要求高于公司现有资源时不恰当的.对公司资源理解比较透彻的往往是一些熟练操作者,熟练操作者对资源的充分认识促使自身能理性的对待规则的不足,同时也能对规则的改良提出最切合实际的见解。
    最后的结论似乎是非常简单的,让那些熟练的操作者制定规则操作性肯定很好,这其实是一个困扰我多年的问题,迄今为止,我仍然没有看到一个熟练操作者成为制定规则的高手,操作专家和规则高手是否不可得兼,甚至于我认为这两者之间有点不可调和,操作专集和规则高手同集一身的人是地球上非常稀缺的资源。操作者和规则在世界各地的大小公司正在不同程度的发生各种冲突,冲突并不尽然是坏事,冲突带来损失,冲突带来教训,经验和改经。既然冲突无处不在,只能减少冲突,变成矮子中的长子。容忍规则的不足,提高自身的操作熟练程度,才能有效的改进规则。
    我个人认为,在公司现阶段的资源情况下,领导者首先必须成为优秀的操作者。我们很难享受到规则变革带来的成功,因为我们对规则执行结果的评估是模糊的.我们在说明管理规则产生的效益时多少有点底气不足。但是我们却可以理直气壮的享受熟练操作带来的直接成果,面对我们不同的操作空间,领导者应是这空间中熟练的操作者,领导的权威性正式通所对一线操作的透彻理解建立起来的,从而对规则进行切实可行的修正。
    回头看看,一片让你心仪的操作空间中,能唤起我们多少的责任感和使命感。