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素质模型的“滥用”（上） 朱国成 中国人事科学研究院 任何一种管理理论或管理工具的提出，遇到的首要问题即是如何应用于企业管理实践，如何在企业中落地，如何产生实际的管理效果。 那么，素质模型如何应用于企业人力资源管理呢？对于这个问题，最典型的回答则是，素质模型可以应用于招聘选拔、培训开发、薪酬和绩效管理等人力资源管理各个环节。这既是最简便、直接的回答，也是对企业最关心的素质模型落地企业实践问题的回应。 我认为，这种回答只解决了表层问题，并且存在误导性的风险，也不利于发挥素质模型理论对人力资源管理系统的根本性的改进作用。 一、素质模型是否可以直接应用于人力资源管理的各个模块 （一）应用于招聘选拔与培训开发 素质模型应用于企业招聘，基本的方法是根据各个职系的素质模型，编制针对性的人才测评方法，最常见的是编制结构化、行为化的面试题库，从而提升面试的有效性。 培训则是根据素质模型对任职人员进行对比、评价，从而确定其与素质模型的差距，也就是该员工素质的短板，从而进行针对性的培训。 我赞同素质模型在以上两个方面的应用，因为素质模型最重要的贡献即在于通过包括行为事件访谈（BEI）和主题分析编码在内的系统研究方法为每个职系确定了一套行为化的标准体系，而招聘选拔和培训开发的难点即在于缺乏标准，即我们在招聘和培训中除了要学历、经验、知识、技能这些硬标准外如何把握更为重要、却无法衡量的“能力”这一软标准。以往我们的标准往往是模糊的、无法衡量的、无法在组织内达成统一的，但通过素质模型则使这一标准明确、可衡量和统一起来。 （二）是否可以直接应用于绩效和薪酬 很多人提出了素质模型应用于绩效和薪酬方法。一般是，在绩效考核中设立能力考核项目，通过素质模型对员工能力进行评价；然后将能力评价结果与薪酬挂钩，占比例若干。同时，为员工薪酬等级晋升设立能力标准，也通过素质模型进行评价，从而促进员工通过提升个体能力实现薪酬晋升。 我可以说，这种设计体现了一种天真的想法，可以断言，这种方法在我国目前的企业管理氛围之下，基本上不具有可能性。因为任何能力评价方法，实际上都需要人的参与，有人参与的活动就无法排除主观性；一旦主观性与利益相结合，主观就演变为理性的利益诉求；可想而知，以素质模型为依据评价员工能力的结果要么沦为公司政治的新手段，要么就成为大家占工资的途径。 这与我们之前在360o考核上遭遇的尴尬完全相同，当然这与我们对360 degree feedback（360o反馈）错误理解有关。但也说明，一旦某种评价方法与利益直接挂钩的时候就会失去其客观性。 （三）小结 素质模型在人力资源管理中的应用，主要集中于招聘选拔与培训开发，以及与此相关的职业生涯规划等方面，而绝对不能直接应用于绩效、薪酬这些与利益直接挂钩的方面，一旦如此，任何评价标准和方法都会被利益扭曲。 二、素质模型是否如此神奇 素质模型滥用的另外一个形式则是对素质模型的无限夸大。无疑，素质模型为我们揭开了一个全新的认识人的能力的层次，让我们的关注点转移到冰山海面以下的部分，提供了一整套对组织岗位对素质需求的严谨的研究方法。但是无限夸大其作用也是有害无益的。 最具代表性的提法是“再造一千个柳传志”，这一提法无疑具有巨大的煽动力，但是其可行性却值得怀疑。 企业家资源是世界上最为稀缺的资源，也是遏制我国企业发展的瓶颈所在。如果真的能够实现“柳传志”的批量制造，那么不是能够将这一问题轻而易举的解决吗？ （一）高级人才形成的特殊性不可忽视 那么我们不妨反过来想，如果柳传志可以批量制造的话，那么企业家资源不再稀缺。而企业家资源之所以稀缺，甚至可以说永远稀缺，就是因为其形成的特殊性、不可复制性，而某个具有所谓“企业家”素质的人成为真正的企业家，也需要多种特殊情境的配合。 （二）素质模型的滞后性 简单的说，素质模型是对组织内不同岗位员工过去成功事件和失败事件的总结和挖掘。素质模型重要技术途径行为事件访谈即是要求被访谈者回顾成功的和失败的案例，作为研究的基础。 可见，素质模型是眼睛向后看的，即素质模型的一个基本假设是过去的成功因素能够支撑未来的成功。这一假设成立的条件是外界环境的相对稳定性，如果外界环境变化剧烈，任何人也不能保证这一假设能够实现。 对于大多数岗位而言，这一假设是成立的。但对于企业家而言，其所面临的环境变化之剧烈是显而易见的，过去的成功能够如何保证未来的成功呢？ （三）小结 素质模型是一个巨大的进步，但绝对不是终极认识，我们或许永远无法达到终点。所以，对于素质模型的功能，也必须保持必要的谨慎。这种谨慎实际上也就是要保证素质模型不像其他管理理念、工具那样各领风骚三五年，而是一个持续深入的过程。
待续…… | 
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