[原创]不倒翁鲁冠球

《英才》杂志

不倒翁鲁冠球
“铁匠铺”39年变身“跨国公司”的独特路径

   
    “伟大是熬出来的。”
    这句话用在鲁冠球身上，并不为过。63岁的他，用了39年时间把一间铁匠铺做成了真正的跨国公司。
    鲁冠球喜欢人们称他为“中国第一代企业家”。事实上，与他同属这一行列的人，已经为数不多。
    在对于产权制度较有研究的泰康人寿保险有限公司董事长兼CEO陈东升看来，鲁冠球在万向早期就很好地解决了产权问题，是最为成功的模式。而这一点，也为万向的发展消除了隐患。
    但鲁冠球多年来所身体力行的，显然并非只是解决产权问题这样简单。仅有初中文化的他，更喜欢用“谋略”来经营企业。这种谋略，也绝非时下流行的各种时髦却华而不实的概念所能涵盖。
    譬如，研究失败。为什么企业家们总会在同一个地方摔倒？从1987年马胜利开始“放眼全国”，决定承包20个省、100家中国造纸企业，并导致3年后企业解散开始，到2004年孙宏斌为顺驰提出的100亿目标（公司内定实际为155亿）--这种“黑马式扩张”直接导致了顺驰的败落，盲目扩张几乎成了部分企业挥之不去的通病，并使之付出了惨痛代价。
    显然，鲁冠球深得要领，“失败有规律，成功没规律。”他这样总结了，也这样做了。
    多年来，万向的复合增长率维持在25.89%。正是这种不起眼的增速，让万向走得异常稳健。
    而在海外，尽管万向24年前即开始与当时的美国汽车零部件巨头做生意，尽管过去8年中万向美国有数十起并购，但是，直到2007年，鲁冠球才肯承认自己具备“真正意义上的跨国公司”的雏形了。
    鲁冠球的谋略，在万向的并购中，亦有明显的体现。“万向式并购”的真谛在于：先合作，哪怕做个二股东，也不急于去争抢大股东的席位，更不会为了争得企业管理权而多付出一分钱。在收购中，他习惯于核算成本，而不喜欢用所谓的收益来诱惑自己。
    如今，脱胎于传统制造业的万向，营收已达400亿，并已具备足够的抗风险能力，毫不奇怪。
而在企业传承方面，尽管他早期忙于创业，忽略了对儿子的教育，但是他已经在过去近20年的时间里充分进行了弥补。非但如此，如今，他的注意力已经转移到了孙子身上。
    研究万向，对于诸多寻求出路的中国制造企业而言，显得尤具借鉴价值；当然，正如老鲁自己所言：借鉴不是照搬。(文|张刚)
    文|本刊记者  梁冬梅  张刚/图|本刊记者  梁海松
    39年来，鲁冠球像不知疲倦的机器一样精心经营着万向。
    如果没有外出计划，他的生活简单得可以用“两点一线”来形容：清晨5点10分起床，随后从那个如今已被高楼包围的“城中村”--童家塘出发，7点10分准时出现在三楼的办公室里。
    与办公楼比邻的，是一座“迎宾”凉亭，以及颇有苏杭气息的树丛、假山、小桥、流水。39年前，这块面积约84平方米的地方就是他赖以起家的铁匠铺。那时候，他和6个农民边农耕、边创业。
    凉亭斜对着集团大门。临近中午，数千名身着蓝色工装的员工会从这里涌出去，穿过马路，石桥，以及巨大的鹰雕（美国舍勒公司20年前赠送礼品的仿制品），就是偌大的食堂。这时候，鲁冠球通常会站在窗前，看着这一切，很开心，也很满足。
    身为万向集团创始人、董事局主席的鲁冠球，被新近一期的《福布斯》（中文版）这样盛赞：“万向集团在美国汽车零部件领域的成功并购和发展，使其掌舵人鲁冠球成为该领域的全球领袖。”
    而在接受《英才》专访的那天清晨（4月10日），他刚在美国哈佛大学商学院的出版合约上签了字，“原来它（用万向做案例）讲课，现在要出书了”，他介绍说，紧接着又补了一句：“但是如果（一个企业）按照书里写的东西去做，它肯定失败。”
    这并非一句谶语，多年来，万向从周围企业甚至跨国公司的生死沉浮中借鉴学习了很多，但是其他企业学习万向的成功范例却鲜有耳闻。“我所打过交道的企业，除了像通用、福特，其他或者转让了，或者被兼并了，或者不存在了，企业竞争很激烈。”鲁冠球曾如是说。
    而在国内，这样的例子更是数不胜数。从上世纪80年代的“全国最为知名的厂长”步鑫生，到有着“马承包”美誉的著名改革人物马胜利，再到90年代的“中国首富村”大邱庄庄主禹作敏，以及近几年的“德隆系”掌门唐万里，至今仍官司缠身的顾雏军……这些人，或是与鲁冠球一度交往甚密，或是商场上的“对手”，但如今却都落得“雨打风吹去”的结局。
    让鲁冠球自豪的，显然不是万向坚持了39年，而是39年后，万向依然能在竞争激烈的中国乃至全球市场迸发出活力及竞争力，他甚至趟出了一条中国制造企业的独特升级路径。
   
翁婿配 海外高潮迭起
“省级集团--国家级集团--跨国集团”，正是多年以前鲁冠球给万向定的目标。
    在一场不事张扬的海外收购中，万向悄然完成了蜕变，也圆了鲁冠球的跨国梦。
    2007年7月6日（美国中部时间），万向收购美国AI公司30%的股权，成为其第一大股东。总部位于底特律的美国AI公司，是通用、福特、克莱斯勒的“零级供应商”，在美国7个州拥有12个装配工厂。2006年，AI公司向汽车厂组装模块化供货业务规模约为80亿美元，美国几乎每5辆车中就有一辆要用AI的产品。
    收购时间，似乎也经过精心安排，再有2天，就是万向集团成立38周年的日子。而这一消息的发布，正是在周年庆当天。
    7月9日，万向集团创始人、董事局主席鲁冠球在电话里向朋友吴晓波表达了自己的兴奋之情：从昨天起，万向具备了“一家真正意义上跨国公司的雏形”。“省级集团--国家级集团--跨国集团”，正是多年以前他给万向定的目标。此前，他一直对自己的“跨国情结”念念不忘。
    “收购AI公司，鲁冠球为什么那么高兴？因为他的海外销售超过了国内。”商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐对《英才》记者分析说：“如果一家公司海外销售超过一半，海外资产和雇员都超过一半了，那就是全球性公司。万向就可以认为是总部在中国的全球公司了。”
    而在鲁冠球看来，收购AI其实也是水到渠成的事，“AI公司本身就是国际大公司的零级供应商。我们同福特、通用和克莱斯勒已经打了十几年交道，我们早就了解这个情况。”他告诉《英才》记者，而万向与AI也有着几年的合作经历。
    鲁冠球的女婿、万向美国公司总裁倪频是这一重大收购的促成者与主导者。“当时他们（AI）来找我们，听他们介绍，大概听了20多分钟，我就说，你不用介绍了，我们合起来是不是更好？接下来就是并购谈判。” 倪频向《英才》记者回顾说，经过一年多的谈判，收购最终成功。
    “万向会让现代化的美国汽车工业企业变得更赚钱。”AI的股东之一、美国CA公司合伙人格明达·贝地在评价万向成为AI第一大股东时如此表示。
    这种信任，与万向海外业务拓展上特别是北美地区的表现不无关系。万向几乎是最早的海外“试水者”，亦堪称是最成功的“走出去”中国企业之一。
    时间回溯到1984年，当时的美国三大汽车零部件供应商之一的舍勒公司，以代工方式向万向定购了3万套万向节总成，万向借助这一渠道顺利进入北美市场。10年后的1994年，倪频在美国设立了万向美国公司，初始投入仅为2万美元。
    颇具戏剧性的是，万向成为跨国集团的发端，也与舍勒有关。1998年，该公司出现严重亏损，而此时万向在美的销售额已达3000万美元。2年后，万向集团与美国LSB公司合作，以42万美元的价格买下舍勒品牌、技术专利以及专用设备。
    此后，万向美国一发不可收。2001年，以280万美元收购了境况不佳的芝加哥零配件厂商UAI公司21%的股份。“UAI公司是濒临破产的时候我们收购过来，AI公司是正在兴旺发达的时候收购过来的。”鲁冠球表示两笔收购有根本的不同。
    不过，4年之后，UAI未能避免破产清算的命运，并最终倒闭。
    倪频更乐意提及的，是万向买下了美国的一间百年老店--洛克福特汽配公司33.5%的股份，成为该公司的第一大股东，时间是2003年9月30日。鲁冠球对这一收购也颇为欣慰，还专门向万向美国公司去信表示祝贺。
    实际上，倪频8年前就曾与该公司打交道，不过当时，他只能呆在传达室与傲慢的洛克福特业务人员会谈。
    “当时收购的原因，就是要增加它的价值。”倪频说，万向进去时，这家公司快要倒闭了，“欠了很多退休金，相当于他们一年销售额的一半，几千万美元。”
    而3年后出售该公司时，“欠的退休金全部交足了，也不欠银行的钱，成了家赚钱的公司。”倪频透露，洛克福特的那些小股东由此都成了百万富翁，“另一方面，我们也获得很丰厚的回报。3年时间，大概是31倍的回报。”
    最重要的是，万向让“傲慢的洛克福特”实现了转型，“他们从制造公司变成了技术服务公司。而对于中国企业而言，帮他们转型，也能使我们自身升级，变得更高端了。”
    这就难怪，谈起倪频及其所带领的万向美国，鲁冠球会连说一串“满意”。尤其是海外收购的谈判与操作，“我基本上不参与。他们说的英文我又听不懂。对他们的文化又不够了解。”
    不过，倪频并不这么认为。通过越洋电话跟《英才》记者聊及此事时，他极力搜索着自己认为最合适的词，来形容远在万里之外的鲁冠球--他的老板，亦是他的岳父。
    “你别听他那么讲。他是属于那种，怎么讲呢，谋略型的。我见过的人也算不少了，像他这样智慧和胆略的人我还没见过。”倪频说自己不用讲很多，甚至仅仅开个头，他就知道什么意思了。“这跟语言没有关系，天生就会。我们跟他汇报工作比较容易，虽然隔这么远，很多时候一眼就看穿了。有时候也会很奇怪，他又没看到，怎么就知道了？”
    鲁冠球当然并非“先知先觉”，但这位63岁的老人，对信息的把握显得及时而敏感。据说，秘书每天会给他准备20公分厚的资料；即使在大家都休息的星期天，秘书依然会把资料发给他。对于每一份资料，他都会认真看，必要的还会批示，并转发给相关高管。
    当然，这样的“翁婿配”也并非无一失手。在美国德尔福收购战中，他们曾尝到过败绩。2005年10月1日，亏损严重的德尔福进入破产保护程序，并寻求新买家重组；同年12月20日，鲁冠球向美国媒体披露，万向“正在与德尔福就收购其在美部分资产展开谈判”。但一年后的2006年12月18日，德尔福决定了自己的归宿，但却不是万向，其72%的股权拟出售给美国一家私人投资集团。
    如今旧事重提，鲁冠球会爽朗地大笑，“打了69天，最后失败了，没有拿下来。”
   
父子兵 国内一波三折
曾有猜测认为，万向在国内的并购投资失大于得，与鲁冠球的强势掌控不无关系。
    与如火如荼的海外并购相比，万向在国内的并购，却显得异常谨慎。最为明显的，就是对湘火炬、襄轴的收购。
    2003年4月，鲁冠球的儿子、万向集团总裁鲁伟鼎发起了对襄轴的收购，但2年之后的最后关头，鲁冠球行使了否决权。随后，顾雏军乘虚而入，格林柯尔闪电进入了襄轴。
    2005年8月，鲁伟鼎谋划已久的收购湘火炬一案，则被潍柴动力抢得先手，原因在于其10.2亿元的报价，比万向高出了2亿。
    当然，万向集团无疑是具备收购实力的，2005年，其营收为252亿元，利税为12.4亿元。鲁伟鼎显然明白这一点，他甚至用“小气”来形容万向的投资风格。
    当《英才》记者就“为何不愿多出2个亿”询问鲁冠球时，他表示：“我们做事业首先要考虑我为什么要做？人家愿不愿意跟我合作？我有没有能力合作？合作之后对人家有没有利？”而且，“8亿也好，10亿也好，我们都要经过测算的，在什么情况下合作我们有利，对方也有利，才能把企业做好，超过这个范围，就要考虑我有没有这个能力，能不能达到我所想要的结果？企业小的时候可以凭脑袋，等到一定规模的时候，就需要科学决策。”
    如今，他更愿意从另外一个角度来理解这一点。“回过头来看，任何事都是有得有失的，该放弃的就得放弃，该获得自然也会获得。或许，如果没有放弃湘火炬，可能就没有后来的美国AI公司。”
    曾有猜测认为，万向在美国的并购投资得大于失，而国内的并购投资失大于得，与鲁冠球身处国内、且对万向集团的强势掌控不无关系。
    鲁冠球承认“原因肯定是多方面的”，但“归根到底还是环境”。他对《英才》记者表示：“我们现在的改革跟过去30年比当然要好很多，但还没有达到完全的市场经济。它既有市场经济的因素，也有一些人为的因素。美国完全是市场经济，完全可以按照它的法律、自身的实力和智慧去决策一件事情。这就是为什么国外成功的多一点，国内比国外差一点的原因，应该客观看待这个差距。”
    但是，鲁冠球也断然否定了会将决策的权力授予鲁伟鼎的可能性。“他可以去调研，也可以提出意见。”
    “不放心？”《英才》记者追问。
    “不是不放心。一是我的性格，二是我的责任。”他回答。
    “不怕别人说你独裁？”
    “不管人家怎么讲，决策一定要慎重，要慎之又慎，这是对事业负责。”
    “决策一定要慎重”，也体现在万向既往的投资并购案例中。一般的，万向会以战略投资者的身份先做“二股东”，积累行业经验，分享投资收益，且不急于参与管理。这甚至一度成为“万向式并购”的鲜明特色。而这，当然也避免了万向因为并购而被拖下水的可能。
    能够领悟到这些并“绝不越雷池半步”，与鲁冠球的阅历不无关系。
    上世纪80年代，鲁冠球曾尝试过“立体农业”，养鳗鱼、养猪，但最终，鳗鱼产业亏损过亿，这场灾难险些殃及万向集团的整体发展。同样在80年代，“钢厂很热，他也上项目啊，后来亏损嘛，就自己砍啊。”
    此外，多年来，鲁冠球目睹了国内众多企业的生死沉浮，很多企业出问题，盲目扩张就是诱因之一。
    所以，他对诱惑时刻保持着冷静。2007年，万向集团实现营业收入408.47亿元。而2008年，他给万向定出的是一个不算激进的目标：500亿。
    “诱惑时时都会有。人都是有理想的，但要符合实际的理想，否则就成了空想和梦想了。只有实事求是，讲究实际，一步一个台阶上去的，才经得起考验。”鲁冠球说。
    1985年进入万向、如今任职万向钱潮总经理的周建群对此感触颇深。“万向的发展是39年来，一步一个台阶，慢慢来的。大起大落没有，很快的增长也没有。”
    他告诉《英才》记者，这首先跟万向是靠制造业起家有关，“制造业起家嘛，做事情就是踏踏实实的。跟德隆、科龙等的纯粹资本运作不一样，那个像是资本游戏一样，很快就没有了。就像不同的树种，有些树长得很快，有些树长得很慢。你去看，长得慢的树，只要没有毛病，不但是增长的，而且是很结实的。”
    而万向没有所谓“靠山”的独立式发展，也是不能忽视的。“万向从一开始就是野外的，不是在温室里。这个特点决定了它早就适应风风雨雨了。”与之形成鲜明对比的是美国德尔福公司，在脱离通用公司8年后即宣告破产。

[此贴子已经被作者于2008-5-22 9:54:54编辑过]

《英才》杂志

多元化 敢下本钱突破
鲁冠球的考虑：传统的产品要搞，这是我吃饭的东西。同时也要考虑未来吃什么。
    “德尔福是个胖子，虚胖。”周建群说。事实上，在德尔福宣布破产后，鲁冠球专门召集了十几名高管，开了三天的闭门会议。“我们认识到，做强比做大好。”
    “GKN是个瘦子，精瘦。”但这却是万向的目标。这家专门生产等速驱动轴的日本公司，占有了全球等速驱动轴市场的40%份额。
    这一点，在近几年中国制造企业面临原材料涨价、人民币升值、土地及人力成本上升，但产品价格却不断被压低的考验中，显得尤具现实意义。
    “原来的利润率有15%，后来变成10%了，再后来慢慢变成5%了，是不是意味着我们的获利能力下降了呢？那我们就看国外的厂子怎么做的。人家的人工成本是我们的二三十倍，他们怎么生存？当时我们就请丰田的退休专家来跟我们分享他们的经验。”周建群介绍说，通过流程的变革，管理组织和运营机制等的调整，“我们搞了18个月，光是本部一个工厂，就减少资金占用5500万。1994年，我们2500人，生产790万套，销售收入只有1.84亿，利润只有3400万。但经过不断调整，到2007年，1500人，生产了3600万套，本部工厂就做了10个亿，利润光是本部工厂就达到1.6亿。”
    而这也正是鲁冠球所考虑的，“我传统的产品要搞，这是我吃饭的东西。同时我也要考虑我未来吃什么。所以，一方面，一部分人在搞万向节，另一部分人开始搞主件，还有一部分人在搞模块，也有人在搞电动汽车，新能源的东西也要搞，对不对？”
    事实上，万向并未因为慎重就止步不前。能够先人一步看到机遇，敢于下本钱突破，也是万向的生存法则之一。
    早在1979年，鲁冠球就看到了汽车业未来的发展，并于80年代初毅然砍掉了农具--万向为此付出的代价是当年收入减少100万，占总收入的近一半。
    而正是多年来坚持生产万向节，并向汽车零部件逐步扩展，才成就了万向今日的辉煌。
    与万向近30年来一直以汽车零部件为主业有关，鲁冠球的另一个情结是“造车梦”。
    “我这一代造不了汽车，我儿子也要造。”几年前，他曾如此表示。这也引得坊间猜测不断，关于万向如何实现造车的版本，也众说纷纭，譬如2004年的“借道昌河”、2005年的“参股广汽图谋整车”，等等。
    但鲁冠球在接受《英才》记者采访时，兴奋地掏出了一本万向的宣传册，指着其中的一页说：“这都是我们自己造的汽车，未来的清洁能源车。”
    他所指的，是万向生产的电动汽车。为此，万向集团于2002年组建了万向电动汽车有限公司。电动汽车的研发，则开始得更早，1997年，万向研究院就成立了电动车研究小组。
    之所以选择电动汽车，据说是鲁冠球受了世界太阳能电池权威专家马丁·格林的影响。这位诺贝尔环境奖获得者认为：未来10到20年将是人类从化石能源转向生物质能、太阳能、风能等可再生能源的过渡期。格林预计，到2050年，通过太阳能发电可以满足人类四分之一的能源需求，目前尚没有更好的办法来满足未来的能源供应。
    如今，万向的电动汽车已经在杭州西子湖畔游9线路试运行了3年。而且，万向的电动汽车“已经在卖了，已经卖到国外去了”。
    这符合鲁冠球一贯的风格--“有目标、沉住气、悄悄干”。非但如此，目标一旦确立，鲁冠球不会轻易去改变。
    但是，对于电动汽车的处境及前景，业界似乎并不看好。“纯电动车目前的情况，由于成本高、使用寿命短、便捷性比较差，所以普通家庭不太能够接受。”清华大学汽车工程系副教授王贺武对《英才》记者分析说：“国内电动车发展制约因素，除了技术上的，主要是没有使用电动车的环境，比如住楼房，充电怎么办？美国人基本上每家都有自己的车库，是可以充电的。另外在欧洲，它有一些公共的充电设施。国内充电设施就跟不上。”
    王贺武甚至提出，目前这种电动汽车要想得到普及，至少需要三五年时间，而市场占有率也只能有千分之几。“到2010年，我估计在市场上能够见到的纯电动汽车，能有1万辆就不错了。”
    “他讲的是对的。”当《英才》记者将王贺武的担忧转述给鲁冠球时，他如此表示：“这些情况我们都看到了。既然前景是对的，出现了暂时困难，我们就要去不断研究、开发，去想办法解决它。”
    鲁冠球对于电动汽车的坚持，显然与其他企业有着明显的不同，尤其是当今这样的年代，新业务如果让财务报表难看，不出3年它或许就被砍掉了。事实上，鲁冠球多年来坚持看报表，他对风险及隐患也非常重视，但这并不代表他会因为报表而让既定的战略打折扣。尤其是，400亿的规模，也让万向有能力做长线投资。
    此外，鲁冠球还试图在太阳能产业上有所作为。
    为此，万向于2002年收购了硅峰电子。这家以生产单晶硅片知名的公司，所生产的太阳能硅片先后用在了神舟五号、神舟六号和2007年探月的“嫦娥一号”上。
    2007年，万向硅峰销售额达到3亿元。但是太阳能产业的发展所需的主要原料是多晶硅，而开发的核心技术是在美国、日本和德国手中。于是，倪频接下了负责海外合作的担子。当然，鲁冠球也会及时将国内的行业动向及建议转给他。
    据说，每天通常会忙到深夜11点半的鲁冠球，有着这样的习惯，一边开着电视一边工作。今年4月8日晚，他留意到一则报道：洛阳中硅在建设多晶硅项目的过程中，由于技术和其他原因，造成了周围环境污染引发民愤。
    为此，鲁冠球特地作出批示，并传真给倪频。批示的内容看似平淡无奇：“按既定方案，先采购，后易货贸易，再合作引进，总之看进展而定，不贸然而动。倪频阅。”更值得注意的，似乎是仅有初中文化的鲁冠球的一笔好字，工整的毛笔小楷。“他练字练了六七年。不光是练字，还要把他的思想练进去。”秘书张彬彬透露说。
    其实，类似事情并不少见。2003年3月，在北京参加“两会”的鲁冠球，看到了《人民日报》关于江西鄱阳湖小龙虾泛滥，并危害当地水稻种植的报道后，立即给旗下远洋渔业的负责人打电话，要求其调查是否可以“变害为宝”。远洋渔业调查后认为有投资价值，第二年，万向在鄱阳湖建立了小龙虾、淡水鱼出口加工基地，生产加工的小龙虾全部出口欧洲，不仅使小龙虾“变害为宝”，还带动了当地1万多农民增收。
    实际上，“农林牧渔”一向是鲁冠球钟爱的产业，但在2000年入股万向德农的前身华冠科技之前，鲁冠球之前30年试水农业都可谓屡败屡战。而以入股的方式，万向集团旗下的农业控股上市公司已经有万向德农和承德露露两家。
    在今年的“两会”上，他还提出了“工业反哺农业，企业责无旁贷”的观点。
    从不讳言自己是农民的鲁冠球对《英才》记者说：“历史上历来都是富人赚穷人的钱，我现在倒过来，穷人要赚富人的钱。我要把富人的钱赚过来反哺农业，为什么呀？农业需要投资啊。一切来源于农业。只有农业技术发展了，国家才发达了。万向三农每年都在投资，现在40个亿了。”
   
交接班 挑战富不过三代
大小鲁总的配合默契，“他们一个掌舵，一个划船；一个冒进，一个就往后拽拽。”
    在万向，对于鲁氏父子有这样一个有趣的评价：父亲是有规律的工作狂（清晨5点10分准时起床、深夜11点半休息）；儿子是没规律的工作狂（工作忙起来可能几天不睡，但一睡可能就是几天）。
    在父亲眼中，儿子这是在证明自己，“随着时间的推移，他的事业和影响会逐步扩大”，他更希望儿子“肯定要自己做出来”。
    而鲁冠球多次对媒体表示“永不退休”，亦有揣测认为，除了性格使然，多少显示了对小鲁的不太放心。
    但在万向内部人士看来，大小鲁总的配合还是较为默契的。“他们一个掌舵，一个划船；一个冒进，一个就往后拽拽。”
    那么，父子俩意见不一致听谁的？“当然是听我的啦！”老鲁右手食指指着自己的鼻子，大笑道。如果对错一时拿不准，他甚至会动用家长的权威：“那就（过段）时间看，但是现在得听我的。”
    “家族企业第一代和第二代发生冲突很正常。”长期研究家族企业的中山大学岭南学院教授储小平对《英才》记者说，这是由于所处时代不同，观念不同。关键还是处理好授权问题，“少帅能不能自己有决策权，非常重要。如果没有决策权，下面的人觉得这家企业还是老爷子说了算，少帅说了不算，他的权威就很难树立起来。”
    “南方李锦记的做法或许可以供鲁冠球借鉴。”储小平说，已经传到第四代的李锦记，正在全力打造《家族宪法》，对于接班人有一套详细的规定，比如，受怎样的教育，必须在别的公司工作多长时间才能接班等等。
    如今，37岁的鲁伟鼎依然和父亲住在一起。不过，经常出差的他，一周也难得见上父亲几面。
    而且，他也沉稳了很多。更擅于资本运作的鲁伟鼎，自担任总裁以来，指挥万向相继控股万向德农（600371.SH）、承德露露（000848.SZ）、S*ST兰宝（000631.SZ）。加上参股的中色股份（000758.SZ）、航民股份（600987.SH）及通过德华集团IPO的兔宝宝（002043.SZ），算上1994年IPO上市的万向钱潮（000559.SZ），万向集团旗下的上市公司已有7家。
    “儿子没有问题了。”鲁冠球不无欣喜地表示。如今，他更多的心思花在了7岁的孙子身上。
    采访过程中，提到孙子，他解开中山装的扣子，从内兜里掏出一个小男孩的照片。
    “人家说我们富不过三代”，他有些愤愤不平：“我要用实际行动来证明。要挑战三代，而且不是三代的问题。”
    如今，7岁的孙子已经可以用英语跟老外对话了，这让老鲁颇感欣慰，“我还要让他走遍全世界。”
    值得一提的还有鲁冠球的三个女儿，她们分别被老鲁派到了北京、上海以及美国。
    “当初派他们去创业的时候，也是很辛苦的，不是享福去的。创业都是逼出来的，金窝银窝不如自己的草窝，每个人对家乡和亲人都是有感情的，我的子女也都想留在父母身边。”说到这，这位倔强、硬朗的老人眼圈不由得红了。
长青企业的成败观
“万向不只我在思考”
   
文|本刊记者  梁冬梅

失败有规律成功没规律
    《英才》：你觉得万向的发展路径，其他企业可以复制吗？
    鲁冠球：不一定。时代不同了。如果真的按照我们当时的路子去做，肯定不行的。在什么时间做什么事情，你要完全靠模仿，是要失败的。
    《英才》：那是不是说，尽管国外一些跨国公司做得非常好，但是可供借鉴的并不多？
    鲁冠球：不能这么讲。每一个公司，包括倒掉的公司，都有好的东西。但借鉴不是照搬。
    《英才》：听说你特别喜欢研究失败案例？
    鲁冠球：失败的东西是有规律的，成功是没有规律的。失败有其共性的东西在，而成功就要有机遇和运气。30年前，我就看过田中角荣的一本书，讲到他怎样从一个普通士兵做到首相的故事，他认为运气占了很大的成分。
    《英才》：失败有什么规律？
    鲁冠球：第一，超越自己的承受能力；第二，最关键的是决策错误。决策错误就是信息不对称的问题，那么就在错误的时间，作了错误的决定，办了错误的事情。
    《英才》：你会担心万向有一天像德尔福一样被收购吗？
    鲁冠球：担心的。如果不担心就不会前进。
   
没忧患意识企业会走向死亡
    《英才》：不断思考是不是对你很重要？
    鲁冠球：那当然了。多看则清，多听则明，多思则聪，多干则成。
    《英才》：不了解万向的人，可能以为只有你一个人在思考？
    鲁冠球：不是这样的。如果只有我一个人在思考，那么我投资1个亿、10个亿下去，都是谁在做？他们都在自己的岗位上做自己的事情。
    《英才》：看到你在一次谈话中提到忧患意识，你讲的是有针对性的吗？
    鲁冠球：如果没有忧患意识，企业就会走向死亡。什么事情都应该预防在先，不要等真正出了问题再去解决。
    《英才》：那你是怎样把这种忧患意识贯彻下去的？
    鲁冠球：通过各种信息传递，包括技术、市场、人才等方面，建立畅通的信息流通传递机制，通过组织保证推进经营、决策、监督有效运转。
   
为理想选择合适的载体
    《英才》：万向未来要往大产业方向发展？
    鲁冠球：过去我们的实力小，只能在市场的空隙当中生存，做人家不做的，或者人家不愿意做的。现在我们有能力，所以要做更大的产业。要为理想去选择一个载体。如果载体本身是一个小池塘，怎么承受得下万吨巨轮呢？
    《英才》：万向会具体选择哪些方向呢？
    鲁冠球：总的来说，万向今后要往四个方面发展。第一是电池、电机、电控、电动汽车；第二是清洁能源，现在我们在搞风力发电、天然气发电和太阳能发电；第三是往资源方向发展，比如铜矿、稀有金属等，我们把朝鲜最大的铜矿都收购过来了；第四是大农业。
全球公司差异化比较
万向的非典型性
   
文|本刊记者  梁冬梅

华人家族企业更重血缘和集权
    《英才》：家族企业顺利传承的关键是什么？
    储小平：关键是企业的经营控制权能否让更有企业家能力的人来掌握和继承。华人家族企业有个突出特点，即更重视血缘和集权及家族控股。
    《英才》：如何判断一个人是否有企业家才能？
    储小平：一个当然是市场的检验，另外一个就是内部员工和高管对少帅的认同。这种认同不是由他的少帅地位决定的，而是由他的作为决定的。
    《英才》：这方面有可借鉴的成功案例吗？
    储小平：国外家族企业在这方面有一整套成熟的体制，可以从家族成员掌管顺利过渡到聘请职业经理人管理。像德国科德宝家族就传承到了第五代和第六代。但是，中国职业经理人市场还不够成熟和完善，家族传承多数还是在家族成员之间。即使在家族内部传承，有制度规则和没有制度规则也是不一样的。
    （储小平：中山大学岭南学院教授）
   
万向应向联想学习？
    《英才》：收购AI公司之后，鲁冠球认为万向已经成为真正的跨国公司了，你认同吗？
    王志乐：我们最近所做的研究，发现近几年全球企业发展的一个趋势，是从跨国公司走向全球性公司。两者的区别，主要是是否具有全球经营的思维模式和经营模式。
    《英才》：万向的全球化特点明显吗？
    王志乐：鲁冠球是一个具有全球化视野的人，注重整合全球资源，打造全球产业链和产业系统。所以，万向的思维模式是比较典型的全球公司。但在这一轮全球化过程中，最典型的中国公司还不是万向，而是联想。因为联想的总部在美国，杨元庆在美国办公。它的领导班子18个人中，12个是外国人。它的股权47%是联想，其他都是IBM或者公众的。联想成功地把外国股东的钱拿过来为我所用了。
    （王志乐：商务部研究院跨国公司研究中心主任）

[此贴子已经被作者于2008-5-22 9:55:56编辑过]