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近日和同事到一家公司观摩企业文化建设，那位同事参加了人家的一个早会就跑了，说那种氛围像传销。我觉得他是对人家强烈文化氛围的震撼不适应，坚持继续观摩下去。但是我很快发现，这种文化氛围的震撼有强人所难之处，一旦你投入进去往往身不由己，脱离了人的正常的生活轨道。联想到前一向被热炒的“狼文化”，才明白那说到底是利益躯动，只不过被贴上了文化的标签。而这种利益趋动的“震撼”是和企业文化的根本精神完全相悖的。如果说这是对企业文化建设的一种“强化”的话，那么对它的拨乱反正就应当是“淡化”。
应当承认，企业文化越来越被企业家所重视，是一件好事。但是加强企业文化建设与加强管理之间不能简单的划等号，否则就容易导致精神控制甚至是文化专制。
文化是一个比较宽泛的概念，但是企业文化却有着特指的内涵，相对于行政手段的强制性而言，企业文化具有能为企业绝大多数职工自觉接受的特性，特点是在潜移默化中发挥“润物细无声”的作用。有人考证，在西方企业界，“企业文化”这个词几乎鲜为人知。因为商业意义上的企业文化作为一种商业文明，在全社会也包括企业界已经渗透得很深很深了，不必把它整天挂在嘴边。因此考证者认为，今天我们研究“企业文化”正是为了明日淡化乃至消失“企业文化”的提法。这种观点或许不够准确，但也符合我国的传统观念。我国历史上的文化多指的是“文治”与“教化”，与民风醇朴的返璞归真是相关的。古人历来认为，“文武之道，一张一弛”。企业管理与企业文化也应当是猛与宽相济的，前者越是要强化，后者就越应当“淡化”。或许两手都要抓，两手都要硬。但是不能把企业文化作为直接约束职工的理由。两者是有为与无为，强制与自觉，硬件与软件，指令与示范，剑拔弩张与潜移默化，有形限制与无形渗透的关系，需要辨证把握。企业是一个经济组织，劳动关系不是人生依附关系，价值观念不能强加于人。同时，企业文化也需要长期积淀才能形成。像可口可乐、雀巢、福特、西门子等企业，经营了上百年才算拥有真正能够可依赖与可信赖的“企业文化与品牌文化”。而相对于那些成立十年八年，甚至只有三年五年的企业就大谈“我们有浓厚的企业文化作为企业的支撑点，这是我们企业生存与发展以及制胜的法宝”，就不免使人感到那是一种急功近利。
我们这里所说的“淡化”，不是指企业文化建设或者其自身的“淡化”，而是指它对于解决企业各种利益冲突时的“淡化”。一般说来，企业各种利益主体的关系之所以出现问题，是各种矛盾所致。而管理者在加强管理时固然可以使一些矛盾得到控制，但是总会使一些矛盾方感到压抑。这时候就需要通过企业文化的渗透，在各种利益关系的磨合中增加一些润滑剂，相互理解，求同存异。在不同的利益主体之间，通过企业文化的交融，可以使各种矛盾得到缓解，使得企业更加和谐，更具有亲和力，当然也更有活力。比如在企业内部，淡化家族制的色彩，淡化家长制的压抑，淡化员工与领导的距离，淡化决策和执行的鸿沟。在企业外部关系上淡化商业味道，淡化顾客的商业和舍钱心理，让顾客感觉到在消费中有更多的心理上的满足等等。这种“淡化”是和谐社会赋予企业文化的时代职能，企业文化必须发挥好这种职能，使得企业组织处于和而不同的健康运行状态，而不必在竞争或者博弈的过程中时时剑拔弩张，处处锋芒毕露。
当然，企业文化的“淡化”是说它处理矛盾的功能的“淡化”，对于企业文化建设的投入和领导还是应当加强的，两者并不矛盾。后者越能有效地加强，前者的“淡化”作用越能发挥得更好。这正如艺术体操表演者越是加强训练，表演的效果能越柔和优美一样。 储备人才的选、育、管、评
当一个企业快速发展时，为了解决人力资源的供给不足、提高人力资源的供给质量、缓冲业务的不确定性带来的人力成本压力，最好是采取储备人才供给的方式，其中包括实训、联合培养、定制培养等方式。而解决好储备人才的选、育、管、评各个环节的问题，是储备人才这一人力资源策略得以成功的保证。
一、储备人才的选拔
1、严进严出的原则：储备人才是为自己的企业培养备用人才，因此一定要在出口上严格把关，保证最后录用的人能满足企业的用人要求。关于入口有的人认为可以宽进，虽然入口的宽进原则会让更多的人了解企业，会在最后的选用上有更多的选择和比较，但是实践证明是存在弊端的，而且是弊大于利，一方面培养后没能进公司的人会带来负面的影响，这些负面的影响不利于公司品牌形象；同时从培养的角度来看，也是人力、物力、财力的巨大浪费。所以，在储备人才的选拔上应该坚持严进严出的原则。
2、德才兼备的标准：储备人才要满足公司的用人的技能要求，因此在储备人才的选拔上，一定要注重专业的素养和潜质，但这只是最基本的要求，因为在企业里不是一个人工作，而是一个团队工作，企业注重的不仅仅是个人的绩效，更是团队绩效，如果一个人个人专业能力非常强，但是不能融入到团队中，或者对于团队有负面的影响，那么这种人能力再强，企业也不能选用，因为他会让团队的绩效降低。所以，储备人才的选用标准首先是德，然后是才，这样才能保证企业的用人目标——绩效导向，而非能力导向。
二、储备人才的培养
1、全面培养的原则：储备人才若要满足企业的用人要求，需要具备岗位胜任能力。企业需要的人是企业人、职业人、专业人三者的统一。企业人要求他们认同公司文化，能够融入公司环境；职业人是要求他们具有职业的态度、职业的操守、职业的工作方法等；专业人就是在专业技能上能胜任岗位的要求。
2、按照岗位要求进行培养：根据企业岗位用人要求，进行培养项目的设计，采用多种方式培养所需要的人才。企业人的角色可以通过宣导、授课、工作环境模拟等方式实现；职业人要通过授课与和管理相结合等方式来实现；专业人通过学习、实际训练、工作场景模拟等方式实现。
三、储备人才的管理
1、划分组织单元进行管理：为了便于管理，需要将学员划成一个个的组织单元进行管理，大约每20－30人为一个组织单元，组织单元下可以再设更小的组织单元，具体的形式可以是项目组的管理形式，可以是部队的管理形式，也可以是班级的管理形式。 2、让学员进行自我管理：真正地实现学员的自我管理，由企业制定相关的管理规范和准则，然后由组织单元中的相关管理人员进行管理。采用企业的真实管理形式，不是虚拟的组织结构，相关的管理人员切实地履行自己的管理职责。一方面解决自我管理与发展的问题，另一方面是在学员中锻炼并培养一批未来的管理者。
3、真实的环境再现：学员在培养的过程中，是一个真实的环境体验的过程，训练项目、组织架构、工作压力、考核评估、学习发展等都按照企业真实的情况进行，培养出来的人就是能为企业工作的人。
4、既要培养专业人才，又要培养管理人才：对于受训人员，一方面要培养他们的专业技能，另一方面对于在组织单元中进行管理工作的人员，同样按照企业对管理人员培养的模式进行培养，以使其更好地对所在的组织单元进行管理，同时为企业培养未来的管理者。对这些人可以在专业技能之外，对其进行教练式的培训，除了达到培养的目的外，还可以通过他们发现并解决一些储备人才的管理问题。
四、储备人才的评估
1、按照企业人、职业人、专业人三个维度进行评估：从这三个维度对储备人才进行评估，每个维度设定一些关键指标，企业人为认同企业文化、宣导企业文化等，职业人为敬业、执行、分享等，专业为知识、技能、绩效等，可以根据公司的岗位要求来设定，也可以加强对特定人群的特定要求，比如针对80后的易变化、易放弃等特点。
2、采用学员评估和企业评估相结合的方式：企业制定评估指标和考核办法，由学员自己按照相应的组织单元进行评估（与企业真是的评估一样），最后企业的相关负责人对评估的结果进行核定，并对评估结果有最终决定权。这样可以更好地发挥学员中管理人员的积极性，也能让他们感受到真真正正的企业管理方法。企业相关负责人的最终决定权就是防止学员评估过程中出现的方法不得当及私人关系问题。
3、选拔合适的人：企业要求绩效，所以考核结果是要应用的，即企业最后选用的是考核结果好，能胜任岗位要求的人；对那些考核结果不好，不能胜任企业要求的人，企业是不予录用的。
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