PMC—鹰飞（第一组）学习小组W35

成成

组长：flying643
组员：Windsboy、danvor、Zhxy1688、Kingsun、stevenson、MUSIC、wawa_yan

组名：鹰飞
来源：
鹰：希望各位现在或将来的PM能够像鹰一样明察秋毫、目光如炬；
飞：在PMC的学习会使雏鹰们一飞冲天。
项目：A公司的供应链优化
项目描述：如下。
--------------------------
A公司的母公司是一家欧洲公司。是M公司（M公司是世界上最大的移动通信公司之一，母公司位于北欧。本行业包括：Motorola，Nokia，Ericsson等）的合约供应商之一，主要业务之一为向M公司提供其无线通信地面基站内部设备的各种部件。A公司是其母公司于上世纪末在中国长三角地区投资的一家外商独资公司，为中国M公司提供配套，同时拓展业务。

A公司的主业为电子产品装配制造，即所有的原材料均为外购，由A公司根据M公司的设计图纸和要求进行组装，从而形成成品。产品将直接交付给M公司或M公司的其他合约制造商-系统集成供应商处。A公司所在的行业界于材料制造行业和系统集成行业之间。这个行业的主要代表公司有：旭电科技Solectron（http:/www.solectron.com/），天弘科技（http://www.celestica.com/）。

所有的原材料均须由M公司认证通过，才可以加入M公司的供应链。每年所有原材料和部件成品均会由M公司与供应商洽谈下一年的合同价，A公司采购时须遵循此合同价。合同价主要包括以下条目：单价、正式交期、可取消订单的时间和付款期等。

从2003年开始，因为通讯行业下滑的趋势逐渐得到了扭转，而且一些大项目从A公司的欧洲公司转移到中国进行，所以A公司的销售形势随之逐渐好转。但是同时竞争加剧。从最终客户，到系统集成供应商，直至原材料供应商，都面临着激烈的竞争，所以M公司希望供应商的能够以有竞争力的价格提供优质的服务。

在中国，为了在市场上更好的生存下去，所有供应商都试图扩大自己的经营范围，充分利用中国较为便宜的人力成本来获取最大的利润。特别是材料制造商和系统集成商，都把触角伸到了对技术和投资要求不很高的电子装配制造行业；或者其原本就有相关的业务，现在更是加强了在中国的运作力度，比如材料供应商泰科电子Tyco（世界上最大的连接器制造商）（http://www.tyco.com/），系统集成商伟创力电子Flextronics（世界上最大的提供电子制造服务EMS的公司）（http://www.flextronics.com/）等。A公司作为年销售额只有不到一亿人民币的一个小公司，A公司面临着强烈的竞争和降价压力。

由于A公司需要从原材料供应商处，比如泰科电子，购买装配产品所需的原材料。同时A公司大部分产品会交付到系统集成商处，比如：伟创力电子，再由系统集成商进行最终的装配，以便交付给M公司在将产品交付给最终用户（例如中国电信或中国联通）之前进行调试。所以A公司是在夹缝中努力生存。因为A公司在中国的年销售量不高，所以采购量并不大。比较难于从供应商或分销商处得到比较好的服务。因此，现在大部分电子料由欧洲公司根据总的销售预测用量统一购买，然后每周空运至上海后用卡车送至A公司工厂。这一过程由货运公司负责。交期一般是2周后的周末，但是要向A公司收取单价8%的操作费用。

从M公司、系统集成商、电子产品装配商，直至材料制造商的整个供应链体系，都以日历周为业务周期，销售预测每周初滚动更新接下来的13周需求。M公司以下每层供应商均会根据自己的需求向下更新销售预测。A公司每周也会从系统集成商处收到销售预测更新，同时大约每周中间，会从系统集成商处收到订单。一般情况下，每周的订单需要在此周五之前发出，根据国内路途的远近，采用空运或卡车作为运输手段：卡车须保证周五当天到达，空运须至少下周一到达。正常情况下，接下来的两周的预测会是比较准确的，所以A公司同样会每周更新销售预测给其欧洲公司，以安排空运，来保证两周后的材料用量。但是因为大多数材料依赖进口，经常会碰到航班延误、或清关不畅的问题，再加上销售预测毕竟是预测，不能完全反映实际的需求，有时甚至会碰到本周的订单，是上周更新的销售预测几倍的情况。因为A公司没有与M公司或系统集成商签订库存储备协议（背景：本来系统集成商同意在该产品结束时承担所有销售预测内的成品费用，但不承担材料的费用，而A公司要求也须承担材料的费用，所以协议未获通过），为避免风险，只为每种产品准备了极少量的成品库存，因此若销售预测与订单的差别比较大时，A公司就不能按时供货，导致系统集成商抱怨A公司的灵活性不高，而且系统集成商会因此向M公司建议由他负责装配现在A公司的产品，直至完成系统集成的一条龙服务。

注：案例里缺少当前相关数据，所以我需要在案例里增加以下数据：
a.        A公司本地化采购的比率现在为90%
b.        A公司的2002年平均每周准时交货率为85%
c.        A公司与供应商完成签订库存储备协议的占所有供应商的5%

[此贴子已经被作者于2003-8-25 17:08:13编辑过]

flying643

（代stevenson发）
本周会议安排如下：
会议时间：8月25日下午17:00-18:00
地点：MSN
出席者：鹰飞小组全体成员；邀请出席：成成以及其他组成员
议程:
1.        项目里程碑定义　 10分钟
2.  　　　WBS内容讨论：15分钟
3.        项目章程讨论（含角色与职责讨论）：15分钟
4.         　　本周学习内容：5分钟
5. 　　　　讨论上周时间学习情况，学习方法的改进与建议。10分钟。
6.        其它。5分钟。
注：为节省时间，请大家尽量先将要讨论的内容准备好，开会时copy即可，以节省输入时间。

stevenson

w35鹰飞第三次会议纪要
--------------------------------------------------------------------
会议时间：2003年08月25日 17:00-18:00
会议地点：MSN
参加成员：flying643, stevenson, r, Kingsun,
缺席成员：zhxy1688,  windsboy、danvo music, wawa_yan
嘉宾：成成，tulip
会议地点：MSN
主持人：stevenson
议程：参见会前邮件及附件
-------------------------------------------------------------------------------------------------------

本次会议是鹰飞小组第三次会议，由于完成作业及参加会议人员较少，主要项目里程碑定义、WBS内容讨论、项目章程讨论（含角色与职责讨论）及学习方法改进方面进行了讨论，本周的学习内容进行了交流内容如下：
1．        项目里程碑：
1.1        与M公司和系统集成商签订库存储备协议
1.2        提高本地化采购的比率达到50%
1.3        帮助M公司完成认证本地原材料1种
1.4        2003年的平均每周准时交货率达到95%
1.5        2003年与供应商签订库存储备协议达到30%

2．        本周作业中优化的WBS
项目管理
　　Flying、stevenson
(Stevenson作业)
计划定制、项目启动、项目监督管理、项目定期报告  


供应链情况调研,
　　KINGSUN、Danvor
(FLYING作业)
        确定A公司的产品特点，生产系统特点 （时间：W34，负责人
        A公司的供应物料分类 （时间：W34，负责人
目的：不同类型物料采取不同的战略方针；依据：物料的重要度，供应的复杂度；建议采用ABC法
        市场分析：确认供应链上各方的关系和相对优劣势 （时间：W34，负责人

制订供应链优化策略
　　FLYING、MUSIC
(FLYING作业)
2.3.1        制订策略
2.3.1.1        确定A公司供应链存在的问题 （时间：W35，负责人
2.3.1.2        制定策略 （时间：W35，负责人
2.3.2        分析确认策略
2.3.2.1        风险评估 （时间：W36，负责人
2.3.2.2        确定采购策略 （时间：W36，负责人
2.3.2.3        制定项目结果评估标准
2.3.3        制定项目计划 （时间：W37-W41，负责人
2.3.3.1        项目范围计划 （时间：W37，负责人
2.3.3.2        项目进度计划 （时间：W38，负责人
2.3.3.3        项目费用计划 （时间：W38，负责人
2.3.3.4        项目质量计划 （时间：W39，负责人
2.3.3.5        项目人力资源计划 （时间：W39，负责人
2.3.3.6        项目沟通计划 （时间：W39，负责人

供应链优化策略实施
　　stevenson、WINDSBOY
(stevenson作业)
选择实施团队
　　　　1、团队评估
　　　　2、团队选择
　　　优化方案培训
　　　　1、方案的A公司培训
　　　　2、方案的供应商培训
　　　　3、方案的集成商培训
　　　　4、方案M公司申请　
　　　调整供应链相关组织架构
　　　　1、调整A公司供应链相应职能部门组织架构
　　　　2、制定新的职能部门与各接口厂商方式
　　　实施SCM系统
　　　　1、选择合适的SCM系统，实现SCM高效性
　　　　2、实施SCM系统

优化策略实施结果评估分析
　　　　ZHXY1688、KINGSUN
　 （未完成）
3、项目章程
项目名称：　　　A公司的供应链优化
项目启动时间：　　　　　　　　　　　　　计划完工时间：
项目周期：　　　正式时间大约一年，虚拟时间十周，费用大约２０万（不含软件和实施）
项目经理：
项目目标：　　　通过改进A公司的供应链流程，来达到缩短交货周期，降低物流费用，提高A公司竞争力的目的。
虚拟最终目标：　降低物流成本20%，准时交货率100%
方法：　　　　　a) 是花比较少的力气在项目的实施上，因为本来就是虚拟的公司，没法执行；代之以专注于计划等其他方面。
　　　　　　　　b) 采用虚拟时间，执行时的时间一周等于一个月或更长。其他工作正常。

角色与职责：
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
　　姓名　　　　　　　　　　　　角色　　　　　　　　　　　职责
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－　　　　　　　　项目发起人　　　　　监督项目
　　　　　　　　　信息主管　　　　　　监督项目、调配人员　
　　　　　　　　　项目经理　　　　　　项目计划与实施
　　　　　　　　　信息技术运营主任　　提供指导
　　　　　　　　　培训专员　　　　　　负责相关知识收集、培训
                                 人力专员　　　　　　调配人员，为所有项目人员记录有关备忘信息
　　　　　　　　　采购专员　　　　     　帮助购买软件与硬件
　　　　　　　　　扩展成员

4、约束条件（项目的风险分析，项目中可能会出现的对项目造成各种影响的因素）
　　　最终交会成果的可用性、成员间缺少交流、各厂商的配合程度
5、        本周W35任务：W35负责PM-stevenson
flying、stevenson的任务收到。wawa_yan、kingsun、MUSIC 、Windsboy、zhxy1688、 danvor的任务收到！！

本周任务：
根据PMO的W35学习内容，我们定义本周作业主要是以下的几个方面：
1、根据PMO指导的WBS各项进行对照，寻找需要改进的地方，继续优化WBS。
2、大家试想自己是A公司的一员，大家最希望供应　链需要给A公司带来的阶段性成果和最终成果。就　是进行项目目标的进一步细化。
3、学习PMBOOK关于计划编制部份
4、项目总阶段分解为进度计划需求的阶段内容。
5、项目进度计划的编制，绘制进度网络图（W35、W36）。
6、项目资源计划的编制（W35、W36）。
7、项目沟通计划（W36、W37）。
8、风险管理管理计划（W36、W37）。
第5－6学习内容，大家本周提交一个初步的考虑计划。在下周一讨论后，作为W36周的学习任务完成。
建议大家学习使用项目管理软件PROJECT进行计划编制，其中关于进度计划、计划编制、资源等方面有比较好的软件处理功能。也可以采用EXCEL进行各项内容的编制。

6、        下周W36任务：W36，W37负责Kingsun
完成进度计划编制；完成项目小组的沟通计划、风险管理计划。
7、        本周学习情况说明：
上周情况总结：
1．完成作业的：只有stevenson和flying643完成了作业；
2．请假的：windsboy（出差至没法上网的地方）、wawa_yan（旅游。但会再W35补交上周的作业）请假；
3．没完成也没请假的：music、zhxy1688、Kingsun、danvor（在我通知后，danvor回复说会补交W34的作业）。
希望大家仔细阅读每周的会议记录，按时完成任务，最好在每周的周五17：00前，特殊情况不迟于每周日。欢迎你的积极参与。

（第一小组）
小组不想你成为被PMC开除的成员，因为PMC将会重新评估各小组和成员的参与情况，会开除不积极参与的成员。所以我提醒大家要按时完成任务，遵守我们都认可的小组的章程。重点如下：
请仔细阅读每周的会议记录，按时完成任务，最好在每周的周五17：00前，特殊情况不迟于每周日。
按时参加PMC、鹰飞小组的相关活动和会议；如有事者请事先通知组长请假；
每次活动后提交个人感受或心得发表在小组帖子里；
每位成员每周在PMC鹰飞小组论坛发言不少于5次；
对违反小组章程的，和没有按时完成任务的组员，累计十次将会被开除出小组。

非常感谢嘉宾成成的参与，并给我们提出的许多宝贵意见。
未尽事宜，请成员们于下次会议提出，共同解决。

music

我觉得我在上周的作业里是有关于这周作业的框架了，因为对SCM太不了解，而且本身对PM的理论也不了解，所以对这部分的细化就有些困难了。
另外由于冲击波病毒的影响（开始我还以为是台风），小区宽带停了，在公司的那天，网络也不好用，还有4天不在公司，在忙合同的事情。这周，两个合同应该都可以签完了，我想也可以多些时间学习了。实在不好意思，又没有参加会议。

另外我没想到，还有几位也没有交作业，不知道是否也觉得困难？还是其他原因，有时间我们多交流交流，也可以给组长提提，EMAIL是最方便了。大家的PMBOK都看过吗？组长在理论学习方面有什麽好建议呀？是集中在开会时简单说说，还是全部自己看？

flying643

理论学习方面我觉得还是主要自己看，即自学为主，用案例来练习。开会时主要讨论案例作业，通过作业讨论，来达到学习的目的。
有什么问题尽管问我，我会尽量解答的。music，我刚看到你的email，我在下边写了，就不回复email了

[此贴子已经被作者于2003-8-27 10:13:12编辑过]

flying643

实际上我觉得在作计划的时候，我倒没有太多地考虑PMBOK，我的思路是：寻找问题-分析原因-确定方案-实行方案-评估结果。实际上这样一考虑，我的计划的框架就有了。然后每部分里再自己给自己提问、深入考虑和细化，并不一定必须要有比较多的SCM的知识，有基本的就可以了。
我觉得我个人的经验如下，也不知道对不对：
1。考虑问题时，不要局限在PM里，不要忘了你的工作经验，总有借鉴的东西。
2。强调思路。对于案例：我是这么分析的，具体的结果我不列了，只说思路，你们自己想想：
a. 列问题：A公司的现有问题是什么？为什么A公司会有这样的问题？根源是什么？针对每项根源有什么解决方法？能达到的目标是什么？那个最好？这样方案就确定了，评估的标准也基本有了；实行方案时，先考虑WBS是什么？分配合适的负责人，进度、资源如何安排，有什么注意事项？等等。
b. 目标：我觉得最主要的是目标要可以度量：参考SMART原则。比如改进A公司的供应链，这就不是一个可度量的目标。比如你可以用“准时交货率”指标来衡量供应量的优化情况，而且要有明确的指标，比如准时交货率100%。
c. 考虑分解目标或里程碑：
我感觉应首先的问题是A公司没有与M公司和系统集成商签订库存储备协议，如果要备货时会有风险，签了合同有2个好处。一是减少了自己的风险，二是在要求供应商减少交期时，可以对供应商有一些承诺，以便更好的合作。
接下来的问题就是提高本地化采购的比率，加快物流速度，减少进口费用和认证本地原材料，降低原材料价格了。都应该有明确的可衡量的阶段性目标。

wawa_yan

关于SCM这则案例和MUSIC说的问题也是我也急于解决的，可否请组长给我们培训一下呀，本来我们就没什么理论知识，有时看书也不一定能完全消化，建议最好集中讲讲

flying643

有问题的话在这个帖子里提，或EMAIL给我。我尽量回答吧。不过我也是PM和SCM的学生阿

danvor

各位老大,作业一并交上,包括以前的.请指正
项目名称：A公司的供应链优化
项目目标：
1.交货周期平均缩短50%, 具体对于不同等级不同货值的原料再细化不同的目标
*定义:交货周期是指:从采购订单的发出时间到货物入库时间之间的周期.这里考察所有物料的平均交货的周期, 这个时间应该在信息系统中可以提取实现.
2.季度准时交货率达95%,
定义:时间交货时间是否符合计划交货时间的要求.
3.与供应商签订库存储备(VMI)协议达30%,
定义:供应商管理库存是供应商在用户的允许下设立库存, 确定库存水平和补给策略, 拥有库存控制权.
*各定义可能还需要更准确和合适的描述,以方便和有效的比较目标的进行程度

项目范围：
A公司的供应链：包括A公司的母公司，M公司，M公司认证供应商，本地供应商，货运公司，系统集成商，其他竞争对手等。

项目干系人：
PMC鹰飞学习小组（第一组）
客户：M公司，系统集成商；
供应商：A公司的母公司，部件供应商；
Sponsor：PMC；
A公司内部：物流部（采购、运输管理）、销售部、财务部、信息管理部；
其他：货运公司，其他竞争对手

项目工作结构分解：
1.项目管理
1.1.确定项目
1.2.项目管理机制

2.供应链情况调研
2.1.与M公司和系统集成商签订库存储备协议的期望值分析(W35, 负责人)

2.2.采购本地化分析(W35,负责人)
2.2.1. 确定分类原则 (关键件, 重要件, 一般件和根据价值区分)
2.2.2. 进行物料分类
2.2.3. 针对不同的分类制定对策 (是否本地化,何时本地化,以及本地化的期          望值分析)

2.3. 准时交货率分析(W35,负责人)
2.3.1. 定义交货率的评价时间点和时间段
2.3.2. 收集最近两个季度的的准时交货率数据
2.3.4. 确定影响准时交货的前3类因素
2.3.5. 制定该3类因素的改进措施

2.4.VMI协议分析(W35, 负责人)
2.4.1. 根据物料的分类, 确定哪些物料可以优先VMI
2.4.2. VMI的期望值分析
2.4.3. 与供应商沟通VMI的利益共享

3.        供应链优化措施实施
4.        供应链优化措施实施结构评估

项目活动期限：12周(相当于12个月)
项目资源要求：A公司高层、项目涉及的部门主管和骨干、客户、供应商和M公司相关人员，独立办公室、打印机、白板等基本办公条件。
项目总费用：20万元（不含SCM系统及实施费用）

注:这里参考一些其他组员的思想

danvor

项目里程碑同意上次会议意见,