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麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功地实施，就必须与企业文化相符合。 长久以来，研究者以及企业管理者都习惯于把战略和文化作为两个独立的领域来研究和对待。在人们的意识头脑中，战略更多的是解决企业未来在目标、方向、定位、路径、资源这些问题，而文化解决的是企业诸如价值观、信仰、精神这些软性、无形的层面。然而，在激烈的竞争环境中，文化却越来不可不缺少，甚至成为战略制定和战略实现非常重要的部分。
Yintl(鹰腾咨询)通过追踪多家国内外企业，发现有明确价值观的企业，其战略实现比没有明确价值观的企业要更能发挥效力。概括来讲，企业文化中的使命、愿景以及核心价值观解决了企业存在根本哲学问题，回答了“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。所以从根本而言，文化是企业的政策方针，战略是企业行动方向。明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做，可做，能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。 企业战略有一套和文化完全相对应的逻辑，和使命相对应的战略的概念是愿景。愿景就是对企业长远发展的定位：我们未来会成为什么样子。使命就是为了实现愿景，我们应该做什么.“对于应该做什么”，一般都有几条非常重要的战略原则，如成本领先，差异化，聚焦，快速周转等。这些战略原则就像企业的核心价值观一样，贯穿它的整个运营系统。 企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。万科的文化对其战略定位，其提供的产品是住宅产品，为中产阶段提供一种生活方式，因而口号是“让建筑赞美生活”。万科规范化,专业化和透明化的文化形象极大地提升了万科的品牌形象。而华为的“狼文化”也同样与其战略相辅相成。 战略必须与文化协同。很多企业的战略转型之所以举步维艰，往往是由于文化变革的困难。很多企业的老总抱怨自己的企业有很好的文化却吸引不到好的人才，其中一个重要的原因是企业缺乏清晰的战略，无法让优秀的人才看到未来的期望。战略与文化的关系也可以说是“两个文明”，因而在企业发展中必须同时抓。 很多人经常喜欢将西南航空作为例子，因为西南航空公司是全球最成功的企业之一。他们连续32年保持盈利。通常而言，人们认为西南航空的成功在于低成本战略取胜。但事实上，我们发现没有文化支撑的低成本战略是非常难以实现的。西南航空的成功也并不是单纯低成本运营战略设计的成功，而是把低成本和高质量个性化的客户服务有机地结合到一起的结果。因而，西南航空公司多次荣登《财富》“美国最受赞赏的公司”和“卓越雇主——美国最适宜工作的公司”排行榜，其管理经验也进入了全球几乎所有主要商学院的案例，成为一家罕见的在低成本、差异化和聚焦战略上全面取胜的行业领先者。 西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其它航空公司的两倍，员工的平均工作效率是其它航空公司的三倍，而员工流动率平均每年低于5%（最低），客户的满意度和忠诚率更是长期保持在一个较高的水平。而让这一切发生的真正动因其实是西南航空的企业文化——“员工第一”（结果：员工成为真正重要的企业资产）、“重视客户”（结果：乘坐西南航空飞机成为一种乐趣）、“团队合作”（结果：高度的员工忠诚度、使命感和奉献精神，良好的团队精神，持续优良的企业业绩）。因而，可以这样讲，正是在这样的企业文化氛围下，西南航空的战略才有了巨大的生命力。 丽兹-卡尔顿酒店是世界知名酒店。这家酒店真正吸引人、让人印象深刻的就是它著名的“丽兹式的停顿”。每一个入住丽兹-卡尔顿酒店的客人在酒店中遇到任何一个丽兹职员（无论是酒店服务生还是工程维修人员、抑或是赶着去开会的会计）时，他们都会停下脚步，花几秒钟时间，正视你的眼睛并且问候“一切都好吗？需要我为您效劳吗？”这就是“丽兹式的停顿”。当丽兹-卡尔顿把关心客人的文化真正渗透到了每一个酒店员工的行为直觉中的时候，这种文化其实也就成了丽兹-卡尔顿酒店战略的一部分，而且是最有价值的一部分。
文化是“道”。老子在《道德经》中说：“天下之至柔，驰骋天下之至坚。无有入无间，吾是以知无为之益。”意思是说：天下最柔软的东西，能战胜天下最坚硬的东西。在今天这个资金可以找到、技术可以买到、商业模式可以复制、战略也可以抄袭得到的同质化世界里，未来真正能够生存与发展的是那些真正有特色的企业。而恰恰是这无形与至柔的文化才真正能“无中生有、无中生异”（产生差异化），才真正具有持续永恒的战略价值（能够让你的战略发生持续有效的化学反应），让两个貌似一样的商业模式和战略产生不一样的商业结果——成与败。
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