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整体思考：企业定员案例分析 文/朱国成 定员问题之所以得到企业的关注，不仅在于定员直接关系到企业人工成本，进而影响到企业产品竞争力，而且有利于企业有效地劳动组织、生产进度控制机保证产品的按时交付。 一、案例情形 在培训中，一位学员分享了其所在企业的定员问题： （1）企业概况：该企业是外资大型机械设备制造企业，主要为各钢铁企业设计、定制轧钢设备，基本运作模式为：由国外设计部门完成产品研发、设计，在国内进行零部件定制及采购，最后由该企业完成总装。 （2）组装技术含量稍低，在国外技术人员指导下进行，主要为钳工、焊工等工种。 （3）大型设备均根据客户需求设计，因而无法制定标准定额。 （4）由于订单数量存在一定幅度的波动，组装人员需求数量也必须随之波动。 （5）在生产过程中，外方技术人员对于中方组装人员技术水平不满意。 二、简要分析 这是一个非常典型的定员问题。 1、由于产品非标准化，导致无法制定标准定额，从而也无法制定出标准定员。 2、需要根据订单不断调整产量，从而影响企业定员。 3、人员数量调整导致企业人员稳定性差，从而无法提升员工技术水平，企业不愿意加大投入。 三、解决思路 我们应当从以下几个方面来思考该问题： 1、从成本角度控制定员总量 在这里，定员问题首先表现为人工成本控制，大多数制造企业对定员的关注，主要动机都来源于此。而无论任何企业，任何产品，都存在单位产品中人工成本含量的问题。 以该企业为例，无论其产品是标准化还是非标准化的，该产品中的人工成本含量都是需要进行控制的。根据历史资料，完全可以核算出产品的人工成本含量，或者找到影响人工成本的主要因素、进而确定不同产品的人工成本含量。 然后将各种劳动保护、管理人员工资等核减，则可得到生产工人的工资总额。根据上年度生产人员平均工资水平，即可得到人员总量控制水平。 2、对制造过程中的不同部门实行工资总额控制 定员膨胀的一个重要原因来自于各二级部门缺乏人工成本控制的动力。因此，在企业内部二级部门中实行工资总额控制是非常必要的。即，为各部门设定一个工资总额，由各部门进行人员数量控制，这样各部门会理性的在人员工资水平与人员数量之间寻求最佳平衡点。 当然，二级部门工资总额控制并非简单的一包了之，应当为各部门确定一个合理的定员数量范围，并加强产品质量管理。部门定员不应突破该范围，并保证产品质量。 3、是否可以适当放宽生产人员数量 一般来说，以下情况应当放宽定员：（1）人工成本在产品价格中所占比例较小；（2）产品对质量要求较高；（3）高创新性工作，如研发；（4）劳动强度大。 在该案例中，生产人员工资在产品价值中所占比重较小，而该企业对质量的要求较高，我认为，可以考虑适当放宽生产人员定员。 当然，这种放宽并非无限度的随意性，而是强调在人员总量控制的前提下，为了保证产品质量，适度增加定员，其限度在于过去由于制造过程中的质量问题导致的损失，其实，将该损失中的一部分用于增加定员将收到明显收益。 4、加强核心员工管理 对于定员水平随产量波动的企业来说，核心员工管理是一个非常必要的工作。所谓核心员工，就是那些无论产量如何波动，企业都应当保留的人员。 我的建议是，人力资源部应当通过企业对历年人员数量的波峰、波谷分析，确定各类生产人员的基础数量，作为核心员工。另外，与各生产部门密切协调，确定那些技术过硬、态度良好的员工，作为核心员工人员。同时，在劳动合同管理、员工培训等方面加强核心员工保留工作，从而始终保证满足企业基本生产需求的一支高素质的生产人员队伍。 5、加强资料积累 资料积累是科学定员的重要基础。很多企业并未注意到这个方面，从而导致在定员中缺乏基本的数据支持。如果将企业历年来所生产产品的各种技术规格、劳动数量指标和各工种的定员水平等资料积累起来，那么在定员的时候将从历年资料统计中获得大量的信息。 6、尝试劳务外包 劳务外报是抵御人员需求波动的一个重要手段。该企业应适当尝试劳务外包。尤其是那些技术要求较低的岗位，通过劳务外包，不仅提高了灵活性，也将从总体上降低人工成本。 既然企业定员的主要目的是将人工成本控制在合理范围内，那么人力资源部门就应当从这一要求出发思考问题，而不要将自己限制在如何科学确定定员数量的圈圈内，因为定员数量永远是一个相对的问题，或者说永远无法找到一个所谓的科学定员水平。因而，通过多种手段的综合运用，合理控制人工成本才是定员问题的主要取向。
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